Strategisen johtamisen ihanteeseen on kuulunut kokonaisuuden täydellinen hallinta. Kaikkia yksityiskohtia voidaan johtaa vieläpä keskitetysti kuin eräänlaisesta tilannehuoneesta, johon kaikki tieto tulee. Tämä on ideaali. Strategiaa on perinteisesti johdettu suorituskykymittareilla, joita toiminnasta kertyykin iso määrä. Nämä mittarit ja tavoitteet asetetaan usein vuodeksi tai jopa pidemmäksi ajaksi.
Varsinkin uudessa ja nopeasti muuttuvassa liiketoiminnassa vuosi on pitkä aika. Toiseksi koko vuoden iso tavoite on hankala sisäistää: mitä tavoite tarkoittaa minulle juuri nyt ja oman työni näkökulmasta? Kolmanneksi toiminnan muuttuessa ja kehittyessä tulisi myös tavoitteen sisältöä ja mittaamista muuttaa nopeammin kuin vasta vuoden päästä vastaamaan liiketoiminnan muuttuvaa ympäristöä.
Tähän lääkkeeksi on kehitetty OKR eli Objectives and Key Results.
Miksi OKR-hankkeet usein (ainakin aluksi) epäonnistuvat?
OKR:stä on usein kokemuksena kehittymisen surkastuminen vuodessa puuhasteluksi ja lopulta OKR:stä onkin kiinnostunut vain pieni joukko. Palautteen perusteella useat OKR:n käyttöönotot eivät ole tuottaneet haluttuja tuloksia, mutta on toki onnistumisiakin.
Kun noudatetaan OKR:n jatkokehittäjän John Doerrin raameja, millaiseksi OKR-malli muotoutui erityisesti Googlen kasvussa, menetelmässä on useita kohtia, jotka luovat vaikeuksia mallin käyttöönotossa.
OKR-mallin viestinnälliset, psykologiset ja yrityskulttuuriset haasteet
1. Rutiinien muodostuminen vie aikaa. OKR luo uuden tavan tekijöille ja tiimeille asettaa omat tavoitteet nopeassa syklissä. Usein sykli on kolme kuukautta. Tähän uuteen malliin omien rutiinien toteuttaminen ei tapahdu itsestään. Henkilökohtainen tuki ja ohjaus on pakollista, jotta malli tulee osaksi säännöllistä rutiinia. Rutiinia ei tarvita vain tavoitteen asettamiseen vaan erityisesti tavoitteen käyttämiseen oman toiminnan ohjaamiseen ihan joka viikko. Alussa on hyvä varata kalenteriin jokaiselle viikolle aika, jolloin käy tavoitteet läpi, katsoo tulokset ja määrittää, mitä tekee seuraavan viikon.
2. Avoimuus luo ison sosiaalisen paineen, kun omat tavoitteet ja tulokset näkyvät kaikille. Mikäli avoimuus ja läpinäkyvyys eivät ole organisaatiossa entuudestaan normaalia, tuo tavoitteiden ja tulosten avoin käsittely täysin uuden tilanteen ja negatiivista painetta. Aikaisemmin vain työntekijän ja esihenkilön välinen asia tuleekin nyt kaikkien näkyville.
3. Palkitsemisen erottaminen OKR:in ja suorituskykymittareiden välillä luo monesti ristiriitaa bonusten ja OKR-tavoitteiden välillä. Tätä voi olla vaikea hahmottaa, kun toisaalta pitää venyttää OKR-tavoitetta ylös, mutta bonukset taas maksetaan toisella suorituskykymittarilla. Mittari tai Key Result voi olla myös sama, mutta eri tason tavoitteella. Toinen on venytetty tavoite ja toinen on realistisemmin saavutettavissa normaalilla työskentelyllä. Kumpi näistä aidosti vaikuttaa omaan toimintaan?
4. Kunnianhimoiset tavoitteet ja tavoite vielä itse asetettuna sisältää kaksi erittäin isoa muutosta. Jo kunnianhimoinen tavoite on uusi arviointitehtävä ja toiseksi se pitäisi tehdä itse. Ensinnäkin vaatii rohkeutta asettaa kunnianhimoisia tavoitteita ja toiseksi tavoite on oma eikä sitä ole ylhäältä annettu. Yrityksissä on myös vakiintuneita liiketoimintoja, joissa lähinnä toteutetaan sitä, mitä on tehty aikaisemminkin. Tässä tilanteessa aikaisemmasta suorituksesta oleellisesti kunnianhimoisempi tavoite ilman tukea voi tuntua painostukselta, jos ei ole omia eväitä saavuttaa tavoitteita. Korkeampien tavoitteiden lisäksi tarvitaan myös tukea, ideoita ja keinoja saavuttaa tavoitteet.
5. Autonomian kasvu luo ahdistusta, jos aikaisemmin tavoitteet ovat ylhäältä annettuja ja nyt niitä pitäisi asettaa itse. Autonomian lisääntyminen itsessään voi luoda ahdistusta. Tämä voi tuntua myös tuen vähentymisenä.
6. Velvollisuus miettiä autonomian kasvun myötä koko ajan kehityskohteita, joilla ylemmäksi venytetty kunnianhimoinen tavoite saavutetaan. Mikäli toiminta on perustunut tiukkaan johdolta tulevaan ohjaukseen eli on tehty juuri siten, miten johto on määrännyt ja ohjeistanut, on vaikea ottaa aloite omiin käsiin ja myös kantaa autonomian tuoma vastuu.
7. Päätöksenteon hajauttaminen on iso muutos johtamisen rakenteisiin. OKR:n myötä jokainen ottaa enemmän vastuuta ja myös saa enemmän autonomiaa suhteessa omiin tavoitteisiinsa ja siten myös käytössä oleviin keinoihin. Kuka päättää, mitä keinoja sitten kehitetään ja käytetään? Autonomian myötä tulee antaa vapauksia päättää, miten tavoite saavutetaan eli käytännössä päätöksentekoa hajautetaan. Uusia asioita tulee voida kokeilla ja vaihtaa, jos kokeilu ei tuo tulosta. Näitä pieniä kokeiluja ei ole järkevä viedä johdolle päätettäväksi ja silloinhan rajoitetaan keinoja ja tekijän autonomiaa. Miten tekijä voi asettaa kunnianhimoisia tavoitteita, jos hän ei saa päättää tai edes osallistua siihen päätöksentekoon, jossa keinoja ideoidaan, kehitetään ja kokeillaan?
8. Kaksisuuntainen OKR-menetelmä luo organisaatioon uuden epämääräisen tilanteen, jossa johdon ja työntekijän välinen tavoitteen asettamisen prosessi onkin kaksisuuntainen, mutta ei hierarkkinen. Toisaalta on koko yrityksen tavoitteet, jotka nyt jokaisen tulisi muuttaa henkilötasolle suoraan ilman välivaiheita (hierarkiaa) ja ilman kuukausien tavoitteen asettamisen prosessia ylhäältä alas jokainen organisaatiotaso kerrallaan.
9. Suorituksen paine lisääntyy. Tavoitteiden johtamisen sykli on muutamia kuukausia (usein 2-4 kk) aikaisemman vuoden sijasta, joka luo suorittamisen painetta jatkuvasti, kun aikaisemmin paine tuli lähinnä loppuvuodesta.
10. Liikaa määrittelyä ja liikaa avaintuloksia heti alussa. Yleensä OKR:stä määritetään, että henkilötasolla on 3-5 tavoitetta (Objectives) ja kutakin tavoitetta mitataan 2-5 avaintuloksilla (Key Results). Näin avaintuloksia tulee väliltä 6-15 kpl. Jos organisaation toimintakulttuuri on lähtökohdassa melko kaukana OKR:n ideaalista (autonomia, kunnianhimoiset tavoitteet, avoimuus jne.), on jo kuusi avaintulosta riittävä määrä avaintuloksia. Kun omia tavoitteita ei ole tottunut asettamaan ja varsinkaan vaihtamaan muutaman kuukauden välein, voi tavoitteiden määrittely alussa luoda liikaa kuormitusta.
OKR on ensisijaisesti strategisen johtamisen ja innovatiivisuuden johtamista.
Ero perinteiseen KPI-ohjaukseen (Key Performance Indicators) on se, että KPI on enemmän diagnosoiva menetelmä, kun taas OKR on kehittymisen, kasvu ja innovatiivisuuden johtamisen menetelmä. Tämä edellyttää, että strategia on sellaisessa muodossa, jotta sen ymmärtää ja siitä voidaan johtaa omat OKR:t. OKR:n käyttöönotto voi siten vaatia myös strategisen viestinnän kehittämistä, strategian mallintamista ja uutta muotoilua sekä sanoittamista ymmärrettävämpään ja viestittävämpään muotoon. Tässä työkaluna on dialoginen johtaminen, joka tarkoittaa strategiatyötä koko henkilöstön voimalla. Täten OKR:n käyttöönotto voi vaatia strategiaprosessin uudelleen rakentamisen.
OKR-mallin näkyvät ja mitattavat hyödyt
- Strategian ymmärtäminen on parantunut
- Strateginen johtaminen on tullut ketterämmäksi ja joustavammaksi
- Reagointiaika on nopeutunut
- Liiketoiminnassa on parempi fokus
- Autonomia omasta työstä on parantanut
- Henkilöstö uskaltaa rohkeammin asettaa kunnianhimoisia tavoitteita
- Läpinäkyvyys on parempi
- Parempi käsitys organisaation kehittymisestä
- Yhteistyö on kehittynyt
Näille tulisi myös asettaa tavoitteet, joita mitataan, kun OKR-menetelmää otetaan käyttöön.