On arvioitu, että valtaosa organisaatioiden muutosohjelmista epäonnistuu ja perinteinen muutosjohtaminen on ehditty julistaa kuolleeksi. Poikkeusolojen aiheuttamat pakotetut kasvupyrähdykset ovat kuitenkin valaneet jälleen uskoa muutoksen mahdollisuuteen. Onnistunut muutos tai kuten me puhumme, uudistuva kasvu, syntyy neljästä menestystekijästä.

Mennyt vuosi on käynnistänyt monissa organisaatioissa kasvua ja kehitystä, joka seesteisemmissä olosuhteissa olisi voinut viedä vuosikymmeniä. Tämän kehityksen käynnisti ulkoinen mullistus, ei vahva johtaja tai huolella suunniteltu muutosohjelma. Organisaation viallisia osia ei oltu ehditty kartoittaa ja analysoida, korjata tai vaihtaa. Tästä huolimatta tiimien sisällä ja suhteissa asiakkaisiin lähti syntymään ennennäkemättömiä palveluiden ja organisoitumisen innovaatioita.

Monet ovatkin havahtuneet organisaationsa ketteryyteen tosipaikan tullen. Uskomuksemme itsestämme ja omista kyvyistämme sopeutua muutoksiin ovat muuttuneet  pakon edessä. Väkisinkin herää toiveikas kysymys: onko pakko paras motivaattori vai voisiko samankaltaista muutosta synnyttää tietoisesti kestävästi?

Vastauksia kysymykseen on vuosikymmeniä etsinyt dialogiseksi organisaatiokehittämiseksi kutsuttu muutostekijöiden koulukunta, joiden periaatteisiin myös Humapilla nojaamme. Olemme työssämme löytäneet neljä kestävän muutosjohtamisen keskeistä menestystekijää.

1. Vähemmän toimintaa, enemmän puhetta

Organisaatiomuutosten yhteydessä kiirehdimme helposti toimintaan. Keskitymme prosesseihin, tavoitteisiin ja mittareihin. Toimintaa tietenkin tarvitaan, mutta sosiaalisessa maailmassa toiminta perustuu merkityksiin, ideoihin ja tarinoihin.

Dialogisen organisaatiokehittämisen edustajat katsovat, että organisaation varsinainen elinvoima on ihmisten ja asioiden välisissä suhteissa, tulkinnoissa ja merkityksissä. Avain muutokseen piilee näiden keskustelujen ja ihmisten välissä uinuvan luomisvoiman hyödyntämisessä.

2. Diagnoosista dialogiin

Dialoginen kehittäminen alkaa ilmeisestä paikasta: yhteisen ymmärryksen luomisesta. Tässä yhteydessä ymmärrys ei kuitenkaan tarkoita ulkoisen todellisuuden passiivista kuvailemista tai analysointia, vaan aktiivista todellisuuden luomista. Ymmärtäminen muovaa maailmaa. Merkitykset, jotka annamme organisaatiolle ja itsellemme, määrittävät muutosten mahdollisuudet. Jos olemme puheen tasolla aina vain jumissa, jähmeitä tai saamattomia, tulee tarinasta helposti itsensä toteuttava ennuste.

Dialogiset kehittäjät, kuten me Humapissa, uskomme, että merkityksiä on kutsuttava muokkaamaan kaikki, joihin muutos vaikuttaa. Organisaatiota ei voi kehittää vain sen sisältä. Keskeiset kumppanit, asiakkaat ja henkilöstö kutsutaan dialogiin psykologisesti turvallisessa, digitaalisessa tai fyysisessä tilassa. Dialogin tavoitteena ei ole diagnosoida systeemin ongelmia, vaan esitettyjen kysymysten tarkoitus on jo itsessään käynnistää muutos. Uutta luovat ja arvostavat kysymykset paljastavat ajattelun nykyisten toimintamallien taustalla ja haastavat luomaan uutta kuvaa tulevasta.

3. Visiosta uutta luovaan tulevaisuuskuvaan

Mennyt vuosi on heikentänyt uskoa usean vuoden päähän asetettujen visioiden arvoon. Samalla toive vahvasta muutosjohtajasta, joka houkuttelee joukot kohti kuvailemaansa visiota, on hiipunut. Dialoginen organisaatiokehittäminen tarjoaa vaihtoehdon ylhäältä valutetuille visioille.

Syvällisten muutosprosessien salaisuus on tutkitusti uutta luovan tulevaisuuskuvan (generative image) syntymisessä. Uutta luova tulevaisuuskuva ei ole staattinen, rationaalinen kuvaus tulevasta. Sen sijaan kyseessä on yhdessä luotu kuvien, mielikuvien tai sanojen yhdistelmä, joka on monitulkintainen, tuore ja uutta ajattelua kipinöivä. Tulevaisuuskuvan arkkityypiksi Gervase Bushe ehdottaa käsitettä kestävä kehitys. Termiä, joka tänäkin päivänä sytyttää uusia ideoita ja luo yhteistyötä erilaisten intressiryhmien välille.

Kun uusi tulevaisuuskuva nousee, tulee sitä vahvistaa, kannatella ja toteuttaa yhdessä itseorganisoitumisen ja kehkeytymisen periaatteita kunnioittaen.

4. Ei kasvua ilman turvaa

Psykologisesti turvattomassa tilassa dialoginen kehittyminen on mahdottomuus. Jokainen näkökulma ja idea on arvossaan, koska kehkeytyvässä muutoksessa emme tiedä etukäteen mikä tiedon siemen osoittautuu kasvukelpoiseksi.

Johtajan tai kehittämisen kannattelijan tehtävä onkin kehystää tilanne oppimisen, ei suoriutumisen tai oikeanlaisen vastaamisen haasteeksi. Oikeita vastauksia ei ennakoimattomuuden keskellä ole kenelläkään. Tällöin tietämättömyys ei ole heikkoutta, vaan oppimisen perusedellytys.

Dialogisen kehittämisen kanssa flirttaileva muutosjohtaja joutuukin luopumaan visionäärin asemasta ja tekemään uskonloikan. Kun muutosmallit väistyvät taka-alalle, astuu tilalle muutoksen mahdollisuus, joka piilee jokaisessa keskustelussa.

TUTUSTU PALVELUUN

Lue lisää ja tilaa Konfliktit ja jännitteet hybridityössä -palvelu TÄÄLTÄ.