Vuosi 2020 muistetaan työelämässä virtuaalityön vallankumouksesta. Suomi onnistui digitaalisen osaamisen edelläkävijänä etätyöhön siirtymisessä muita maita paremmin, mutta miten huolehdimme siitä, että pysymme digiosaamisen kärkimaana.
Me Humapissa olemme digitaalisen yhteistyökulttuurin rakentamisen edelläkävijöitä yli 20 vuoden kokemuksella. Olemme tunnistaneet virtuaalityön johtamisen painopisteet, joista jokainen organisaatio voi poimia työkaluja omaan etätyön arkeensa. Olit sitten kokenut diginatiivi tai vasta virtuaalinen keltanokka, ota johtamisessa ainakin seuraavat kolme vinkkiä huomioon.
1. Keskity siihen, miten digitaalista yhteistyötä tehdään.
Digitaalisen yhteistyökulttuurin rakentamisessa on kyse siitä, miten yhteistyötä tehdään erilaisissa digitaalisissa ympäristöissä, eikä niinkään, mitä digitaalisia työympäristöjä käytetään. Digitaalisen yhteistyökulttuurin rakentamisen ydinkysymys on millaisia käytänteitä työn tekemiseen tietoisesti rakennetaan. Työaikaan, tavoitettavuuteen, vuorovaikutukseen, yhteistyöhön ja johtamiseen liittyvät käytänteet pitää yhdessä rakentaa uudelleen virtuaaliseen tai hybridimaailmaan. Yhteistä palaveriaikaa ei esimerkiksi kannata käyttää tiedon jakamiseen, vaan ennakkoon jaetun tiedon ymmärtämiseen yhdessä mahdollisimman saman suuntaisesti.
Olemme saaneet olla todistamassa lukuisia upeita esimerkkejä onnistuneista digitaalisen palvelu- ja yhteistyökulttuurin rakentamisen matkoista. Muun muassa Verohallinto, on siirtynyt 98% etätyöhön. Pääjohtaja Markku Heikura kuvaa heidän onnistumisensa ja muutosjohtamisensa tärkeimpinä kulmakivinä yhteistyötä, luottamuksen rakentamista ja uusia työtapoja.
Digiympäristöissä fiksu toimintatapa ei synny itsestään, vaan huippuasiantuntijatkin tarvitsevat tukea tuottavan yhteistyön tekemiseen. Saimme hyvän muistutuksen tästä myös Korona-epidemian myötä Suomessa kootussa huippuasiantujoiden Fast Expert Teamissä. Tiimin tehtävänä oli kehittää ratkaisuja työelämän elinvoimaisuuden takaamiseksi digitaalisia ratkaisuja käyttäen ja meidät kutsuttiin mukaan mahdollistamaan tiimin digitaalinen yhteistyö. Tulokset olivat erittäin lupaavia ja digitallinen yhteistyökulttuuri on ilmiönä useiden organisaatioiden agendalla.
2. Valjasta koko organisaation viisaus päivittyvän tilannekuvan luomiseen.
Etätyö ja nopeat muutokset haastavat kokonaiskuvan hahmottamista. Työn merkityksellisyyden näkökulmasta, etenkin etätyössä, isomman kuvan hahmottaminen on jokaiselle tärkeä motivaatiotekijä. Johtamisen näkökulmasta tilannekuvan hahmottamisella on puolestaan suora kytkös organisaatioiden kykyyn reagoida muutoksiin, oppia nopeasti ja kehittyä haluttuun suuntaan.
Parhaan mahdollisen tilannekuvan saa aikaan ottamalla keskusteluihin mukaan laajan joukon ihmisiä. Kutsumalla koko organisaatio, asiakkaat, sidosryhmät ja verkostot mukaan keskusteluun saadaan kuva todellisesta toimintaympäristöstä. Useampi näkökulma tuo tarkemmin esiin toimintaympäristön muutokset ja samalla saadaan valjastettua kollektiivinen viisaus käyttöön, jotta muutoksiin voidaan reagoida riittävän nopeasti.
Digitaalisesti on mahdollista rakentaa tilannehuone, jossa päästään hyödyntämään ihmisten osaamista reaaliaikaisesti. Digitaalisten ratkaisujen ja esimerkiksi tekoälyn avulla on mahdollista löytää suurestakin laadullisesta aineistosta merkityksiä, jotka auttavat johtoa johtopäätöksissään ja strategisissa valinnoissaan. Moninäkökulmaiset keskustelut ja tekoäly auttavat johtoa löytämään liiketoiminnan ja toimialan näkökulmasta uusia kriittisiä ilmiöitä ja tekijöitä, joihin pystytään tarttumaan ripeästi. Kun organisaation verkostot pääsevät keskustelemaan, ovat innovatiiviset ideat avanneet portteja myös uusille poluille.
3. Tee strategisesta ajattelusta ja toiminnasta osa kaikkien arkea
Strategiatyö on yhteistyötä. Strateginen ajattelu ja toiminta tarkoittaa, että jokainen arkinen valinta ja teko vie kohti yhteisiä tavoitteita ja strategisia päämääriä. Strategia tarkoittaa ja tarvitsee silloin jatkuvaa dialogia ja prosessia, jossa koko organisaatio on mukana. Johto joutuukin lisääntyvän etätyön myötä uusien haasteiden eteen. Miten murusina maailmalla ja etätöissä olevat ihmiset tekevät strategiasta elävän?
Toimivan strategian tulee näkyä jokaisen työntekijän arjessa, mikä tarkoittaa, että jokaisen työntekijän on ymmärrettävä organisaation strategia oman työnsä ja sen merkityksellisyyden kautta. On siis loogista, että jokaisen tulisi olla mukana tekemässä strategiaa. Strategian tekeminen vaatii yhteistyötä, jossa hyödynnetään koko organisaation kollektiivista viisautta.
Vakaassa ympäristössä strategiatyö ja strateginen kehittäminen on erilaista kuin jatkuvasti muuttuvassa, epävarmassa ympäristössä. Nopeasti muuttuvassa ympäristössä, myös strategiatyö itsessään vaatii uutta rytmitystä. Ei ole vain yhtä oikeaa tapaa tehdä strategiaa, vaan toiminnan luonne ja toimintaympäristön dynamiikka määrittävät tarkoituksenmukaisen rytmin.
Kokemuksemme mukaan tällä hetkellä useissa organisaatioissa tarvitaan rullaavaa strategiaprosessia, johon kaikki saavat osallistua. Ketterä ja tehokas strategiaprosessi voidaan toteuttaa rullaavasti jopa viiden viikon kierroksen rytmissä. Tällöin organisaation toiminta pysyy strategisessa ajattelussa ja työyhteisö saa voimaa yhteisestä, osallistavasta ja innostava tavasta hyödyntää digitaalista prosessia yhteistyökulttuurin rakentamiseen ja strategian sitouttamiseen.
Digitaalinen yhteistyökulttuuri ja strategia asiakkaidemme sanoittamana
Virtuaalityön vallankumous on mahdollista toteuttaa ketterästi jokaisessa organisaatiossa. Muutoksessa auttaa digitaalisuutta hyödyntävä tilannekuvan hahmottaminen. Intohimomme onkin olla tukemassa palvelevaa monipaikkasta, verkostomaista, etä- tai hybridityötä tukevaa strategista kehitysprosessia.
- Elisan kanssa toteutimme osallistavaa ja vuorovaikutteista strategiatyötä virtuaalisesti ja mobiilisti yli 3000 työntekijälle eri maissa.
- Turku Energian kanssa oivallutimme koko henkilöstön ymmärtämään strategian merkityksen oman työn kannalta.
- Verohallinnon kanssa osallistimme koko henkilöstön organisaatio muutokseen, jossa digitaalinen yhteistyökulttuuri on toiminnan keskiössä.
- Efiman kanssa toteutimme strategiatyötä virtuaalisesti osallistamalla mukaan koko henkilöstön.
- OAJ:lle toimme uusia näkökulmia ja vaikuttavuutta strategiaprosessin kehittämiseen.
- Keski-Suomen maakunta otti kanssamme digiloikkaa tuhansien ihmisten organisaation digitaalisuuden kehittämisessä.