Organisaatioiden muutosprosesseja lähdetään helposti viemään läpi tuttujen ja turvallisten, lineaaristen työkalujen avulla. Maailman kompleksisuus pakottaa meidät kuitenkin pohtimaan toisenlaisia tapoja tehdä muutostyötä. Vanhojen tapojen lisäksi tarvitsemme rinnalle ja ajoittain jopa niitä korvaamaan systeemisen lähestymistavan. Muutos on mahdollinen vasta, kun ajattelumme ja tapamme puhua muuttuvat.

Vanha ajattelumalli on tiukassa kulttuurissamme, ja itsekin meinaan ajoittain sortua yksinkertaisiin ratkaisuihin monimutkaisissa tilanteissa. Eräs asiakas kertoi heidän organisaationsa toimintakulttuurin haasteista. Kuunneltuani hetken sanoin päättäväisesti: ”Vaikuttaa siltä, että teidän roolit, vastuut ja tehtävät eivät ole selviä ja määriteltyjä. Niitä olisi varmasti hyvä tarkentaa.” Onneksi kokenut kollegani puuttui keskusteluun toteamalla: ”Aivan, tuo on yksi lähestymistapa, mutta voisimme myös miettiä asiaa laajemmin ja tarkastella teidän päätöksentekoprosesseja, jännitteitä ja kytkentöjä.”

Olin siis lähdössä tarjoamaan tämän päivän työyhteisön haasteisiin vanhan maailman lineaarisia työkaluja. Meille kaikille tuttuja ja turvallisia: vaiheistus, roolit, aikataulut, budjetti, mitattavat tavoitteet. Jotakin konkreettista. Sitähän me kaikki haluamme ja mieluiten nopeasti, eikö?

Meidän täytyy ajatella ja puhua toisin

Organisaatioissa on tehtäviä, prosesseja ja haasteita, joissa lineaarisia työkaluja ja menetelmiä tarvitaan. Toisaalta olemassa on myös työyhteisön ilmiöitä, solmu- ja kipukohtia, joihin nämä työmenetelmät tuovat vain illuusion muutoksesta. Työyhteisöjen hierarkista johtamiskulttuuria tai esimiesten tai HR:n roolia vanhempana ja lastenvahtina ei muuteta pelisäännöillä ja tarkoilla roolituksilla. Organisaatiokulttuuri muuttuu keskustelu keskustelulta, toimintatapa toimintatavalta, jokaisessa kohtaamisessa. Meidän täytyy alkaa ajatella toisin ja puhua toisin, koska vain sitä kautta toiminta oikeasti muuttuu. Tämä voi kuulostaa vaikealta, aikaa vievältä ja epämääräiseltä ja siksi on helpompi yrittää luoda järjestystä vanhoilla lineaarisilla ja staattisilla keinoilla. Aivan kuten minä olin aikeissa asiakasta johdattaa ilman kollegani väliintuloa.

Työelämän kompleksisuus on kuitenkin tullut jäädäkseen, joten meidän tulee oppia rakastamaan tätä vaikeutta. Yhteistyö on pitänyt meidät ihmiset hengissä vuosisadat, mutta olemme osin unohtaneet lajillemme elintärkeän taidon. Yhteinen ongelmanratkaisu, yhteisöllinen oppiminen ja kollektiivisen viisauden hyödyntäminen edellyttävät yhteistyötä.  Yhdessäohjautuvuutta ja johtajuutta ei ole ilman aitoa vastuun ottamista, vastuun antamista ja luopumista. Tämä edellyttää monesti ensimmäiseksi irtipäästämistä lapsen, poliisin, vanhemman tai pelastajan roolista työyhteisössä.

Luottamus syntyy vuorovaikutussuhteessa

Rakastamme ääripäitä ja olemme usein ajattelussamme, puheessamme ja toiminnassamme mustavalkoisia. Jos ajattelun tasolla luokittelemme ihmisiä hierarkisesti organisaation eri tasoille tai ammattiryhmien mukaan, on hyvä ainakin tiedostaa, että tämä ilmenee toiminnassamme ja ihmisten kohtaamisessa.

Jos ylläpidämme ja arvostamme kiirepuhetta työyhteisössämme, näkyy tämä suoraan työn tekemisen tavoissa. Kiireestä tulee arvostuksen mittari ja normi. Ensi kerralla kun työkaverisi kysyy ohimennen käytävällä “Onko kauhea kiire?” Pysähdy, hengitä syvään sisään ja ulos ja vastaa: “Itse asiassa ei ole.”  Kollegasi voi yllättyä, sinä itsekin voit yllättyä. Ja näin aivan huomaamatta tulette tietoisiksi omista ajattelu- ja toimintatavoistanne. Näin on käynyt ainakin minulle omakohtaisesti. Sillä omien ajattelu- ja toimintatapojen muuttaminen edellyttää tietoista ajattelua ja reflektiota. Tietoista ajattelua voi tapahtua vain, kun ihminen kokee olevansa psykologisesti turvassa. Kun voimme osoittaa oman haavoittuvaisuutemme ja ei tietämisen. Luottamus syntyy vastasuoroisissa suhteissa ja se liittyy sekä toimintaan että henkilösuhteisiin. Yhteistyö ja oppiminen vaatii luottamusta ja psykologisen turvallisuuden kulttuuria, joka siis sallii kokeilemisen ja epäonnistumisen.

Yksittäisestä muutoksesta jatkuvan muotoutumisen ajattelutapaan

Me ihmiset olemme pääsääntöisesti ainakin teoriassa myönteisiä muuttumiselle, mutta jatkamme kuitenkin arjessa samoja tekoja kuin ennenkin. Arjen ajattelumallit ja toimintatavat jyräävät muuttumisen allensa ja huomaamatta toistamme vain samoja toimintatapoja. Entä jos emme enää puhuisikaan muutoksesta, vaan jatkuvasta muotoutumisesta? Muutos ei ole enää kertaluonteinen, sillä ei ole selkeää alkua ja loppua, eikä se enää edes yritä pyöräyttää koko organisaation toimintamalleja ja kulttuuria ympäri. Kun puhumme jatkuvasta muotoutumisesta toteutamme muutosta kokeilujen kautta jatkuvasti arvioiden.

Lähes aina organisaation kehittämisessä halutaan konkretiaa. Pelkästään puheen tasolle jäämisen sijaan halutaan, että jokin oikeasti muuttuu. Monesti tätä konkretiaa on lähdetty hakemaan ohjeilla, pelisäännöillä, huoneentauluilla ja jopa määräyksillä. Pyrimme luokittelemalla luomaan kaaokseen ja muutoksiin järjestystä ja hallittavuutta. Tarvitsemme näiden lisäksi enemmän yhteiskehittelyä, pieniä kokeiluja ja niistä oppimista. Tärkeintä olisikin päästä muutostyössä joko-tai ajattelusta sekä-että ajatteluun.

Sillä pelkällä hyvällä ja suunnitelmallisella projekti- ja muutoshallinnalla todennäköisesti saavutamme myös tänä vuonna organisaation kehittämiselle asetetut mitattavat tavoitteet, mutta saammeko aikaan todellista muotoutumista toimintatavoissamme ja kulttuurissamme vai pelkästään illuusion muutoksesta?