Julkaisija: ← Blogi

Millainen on uuden ajan johtoryhmä?

Johtoryhmätoiminta on käynyt aikojen saatossa läpi useita muutoksia. Työelämän ja maailman kompleksiset ongelmat haastavat johtoryhmiä pohtimaan toimintaansa uudestaan. Miten uuden ajan johtoryhmä toimii, kun tulevaisuutta ei voida enää  ennakoida ja näkökulmia on laajennettava tästä hetkestä?

Johtoryhmätyöllä on pitkät perinteet. Ennakoimattomat muutokset ja kompleksiset tilanteet haastavat myös johtoryhmiä pohtimaan toimintaansa rohkeasti uudestaan. Uuden ajan kynnyksellä on pystyttävä pohtimaan työnteon tapoja uudestaan oli paikka organisaatiossa mikä tahansa.

Oppivan systeemin johtaminen

Peter Sengeä pidettiin jo 90-luvulla vuosisadan strategina, sillä hän piti oppimista tärkeimpänä tavoitteena, uskoi oppivaan organisaatioon ja vaikutti businesskäytäntöihin. Tuohon aikaan myös liikemaailmassa vahvistui systeeminen ajattelu, jonka mukaan jokainen työntekijä on osa isompaa kokonaisuutta ja näin ollen vaikuttaa sen toimintaan ja tuloksiin. Systeemi on luonteeltaan dynaaminen eli se on jatkuvassa liikkeessä, minkä vuoksi johtoryhmän on tärkeää oppia ymmärtämään systeemin toimintaa, että se voi viisaasti olemalla ja toimimalla luoda otollisia olosuhteita hyville kehityspoluille.

Miten johtoryhmä pystyy tietoisesti vaikuttamaan jatkuvaan muuttumissuuntaan, vaikka aikapaineet vähentävät mahdollisuuksia kohdata perinteisin kokousrituaalein? Yksi keino johtoryhmätyöskentelyn näkökulman laajentamiseksi on luopua ajatuksesta, että johtoryhmä on säännöllinen kokous. Johtoryhmä on ennemminkin dialogi, joka ei rajoitu vain perinteisten kokousten ympärille. Johtoryhmä on olemassa koko ajan ja suurempi merkitys onkin sillä, miten johtoryhmässä luodaan yhteistä käsitystä organisaatiosta ja sen paikasta maailmassa. Operatiivisten kokousten tarve on itse asiassa pienentymässä ja tarve laajalle ja monikontekstuaaliselle keskustelulle on kasvamassa.

Hajaantuneen tiedon ja kokemusten  jäsentäminen

Perinteisesti tietoa ja tehtyjä päätöksiä on hallittu asiakirjojen, pöytäkirjojen ja raporttien muodossa. Tiedonhallinnan keinoin ne on tallennettu järjestelmällisesti digikansioiden saloihin. Nykyään tieto, joka on kirjoissa ja kansissa, on jo vanhaa ja kilpailijoidenkin käsillä. Tällä hetkellä päätöksenteon tueksi on käytettävissä aiempaa enemmän informaatiota. Johtoryhmän haasteena kuitenkin on, että informaatio on pahimmillaan murusina eri puolilla organisaatiota tai jopa eri puolilla maailmaa.

Tiedon ja kokemusten jäsentämisestä ja niissä esiin nousseiden ilmiöiden tunnistamisesta on tullut uuden ajan johtoryhmän päätöksenteon rakennusaineet. Uusi tieto syntyy eri puolella näkyvien ilmiöiden tulkinnoista ja niiden keskinäisriippuvuuksista. Murujen keräämiseen ja niiden välisten yhteyksien löytämiseen tarvitaan koko organisaation asiantuntijakaartia ja kollektiivista viisautta. Johtoryhmän uusi rooli on tulkintojen ja riippuvuussuhteiden analysointia eli tiedon ja kokemusten jäsentämistä. Johtoryhmän ei kuitenkaan tarvitse selvitä tästä informaatiotulvan jäsentämisestä yksin, vaan myös työskentelytavat voidaan tuoda nykypäivään hyödyntämällä digitaalisia ratkaisuja kuten tekoälyä.

Merkityksellinen  johtoryhmätyö

Operatiivinen hosuminen tappaa työn merkityksen. Kysyessämme, miten johtoryhmän aika jakaantuu, useimmiten operatiivinen aika ottaa ison osan päivästä ja vastaavasti ison kuvan pohtimiseen on todella vähän aikaa. Oppimista tukevaa reflektiivistä aikaa ei tunnu löytyvän laisinkaan. Kun johtoryhmä saa sekä toimintaympäristön muutoksiin että systeemin ilmiöihin ja liikkeisiin parempaa otetta, sekä organisaation että johtoryhmän työ saa merkityksen. Silloin kalentereista näyttää löytyvän helpommin yhteistä aikaa myös ison kuvan työstämiseen.

Ulkopuolisen maailman rytmi ei katso johtoryhmän kalentereita. Tämä näyttäytyy siinä, että ns. oikeaa rytmitystä kasvokkaisille tapaamisille on hankala löytää.  Nopeasti muuttuvissa tilanteissa dialogi tuleekin mahdollistaa riippumatta siitä, missä kukin sillä hetkellä fyysisesti on. Näin myös joryjen toiminta muuttuu enemmän digitaaliseksi ja mobiiliksi, kuten koko muu työelämä.

Dialoginen digiloikka

Tärkeimmät opit tulevat usein kokeilemisesta – ketterästi erilailla tekemisestä – ei niinkään siitä sisällöstä, mitä kokeillaan. Tämä koskee myös dialogia lisääviä digitaalisia työtapoja. Olemme saaneet mukavia kokemuksia mm. siitä, miten infotilaisuus muutetaan digitaaliseksi johtoryhmän tullessa jokaisen työpöydälle riippumatta, missä kukin on. Videovälitteinen info ajankohtaisesta asiasta, työntekijöiden digitaalinen osallistuminen, tekoälyllä jäsennetty tieto ja siitä syntyvä vuoropuhelu ovat nostaneet isonkin organisaation infotilaisuudet uudelle tasolle.

On hyvä muistaa, että johtoryhmä on iso peili koko organisaatiolle. Kun johtoryhmä valitsee tavoitteekseen oppia, koko organisaation toiminta lähtee toteuttamaan samaa suuntaa. Näin systeemi alkaa oppia ja johtoryhmällä alkaa identiteettimuutos kohti sitä, että uuden ajan johtoryhmä ei olekaan enää asioiden hoitaja, vaan ennemminkin uudistavan organisaatiokulttuurin, oppivan systeemin ja dialogisen digiloikan rakentaja.

 

 

Ota yhteyttä

Lue myös