Johtamisen kehitys on hidasta. Siihen liittyy edelleen ristiriitaisia odotuksia. Kukaan ei ole enää pitkään aikaan ääneen kannattanut ”komento ja kontrolli” -tyyppistä johtamistapaa. Vaikka kaikki painottavat nyt itseohjautuvuuden tärkeyttä, esimiehiltä odotetaan kuitenkin yhä vahvaa vastuunkantamista.

Johto tietää, että organisaation on tultava entistä innovatiivisemmaksi, ja että se tapahtuu antamalla valtaa ja päätöksentekoa organisaation alemmille tasoille. Mutta tuohon tietoon liittyy myös pelko siitä, että kurin löysentämisestä syntyy kaaos. Työntekijät haluavat samalla tavoin vaikuttaa asioihin, mutta varsinaisen vastuun ottamisen hetkellä havahdutaan usein siihen, että tehdäänkö tässä nyt esimiehille kuuluvia töitä.

Itseohjautuvuuden haasteet

Itseohjautuvuutta tavoittelevat kulttuurit kohtaavat matkallaan myös haasteita. Autonomisuus synnyttää monia toisistaan tietämättömiä liikkuvia osia, jolloin kompleksisuus ja jopa kaoottisuus lisääntyy. Itseohjautumisen koordinoiminen on vaikeaa, jolloin kontrollin ja byrokratian kutsu ja odotus voivat palata. Vaatii vahvaa uskoa ja luottamista, että kaikkea ei tarvitse koordinoida, vaan uuden johtamiskulttuurin muodostumiselle pitää uskaltaa antaa tilaa.

Itseohjautuvuuden haasteena voi olla myös, että itseohjautuvuuteen oppineet ja tottuneet työntekijät eivät enää suostu määräiltäviksi, jolloin isojen päätösten tekeminen on vaikeaa. Joillekin – jopa huippuosaajille ja lahjakkuuksille – suuri määrä autonomiaa ei sovi. Rekrytointi ja perehdytys ovat todella keskeisessä roolissa organisaatiossa. Onnistuneiden rekryjen lisäksi uusilla työntekijöillä voi kestää tottua itsenäisyyteen. Tälle kasvuprosessille pitää antaa aikaa ja tarvittavaa tukea. Itsensä johtaminen ja erityisesti yhdessä ohjautuminen nousevat tärkeimmiksi johtamisen lajeiksi. Samalla se tarkoittaa, että myös dialogin tarve kasvaa räjähdysmäisesti. Näihin uusiin osaamistarpeisiin pitää osata reagoida tulevaisuudessa paremmin.

Kohti uutta johtamiskulttuuria

MIT (Massachusetts Institute of Technology) tutki tätä uuden ja vanhan jännitettä jäsentämällä kahden menestyneen innovatiivisen yrityksen (Gore ja PARK) uudistuvaa johtamiskulttuuria. Tutkimuksessa nimettiin kolmenlaista työntekijöiden itseohjautuvuutta lisäävää johtajuutta: Yrittäjämäiset esimiehet kiinnittävät erityisesti huomiota asiakkaan saamaan lisäarvoon uusilla palveluilla ja tuotteilla. Samalla he vievät tiiminsä tuntemattomille vesille ja tukevat innovaatioiden syntymistä asiakasrajapinnassa. Mahdollistavat esimiehet varmistavat, että organisaatiossa on olosuhteet, aikaresurssit ja tieto, jota uudistumiseen tarvitaan. Arkkitehtuuriset esimiehet puolestaan keskittyvät uudistumisen suuntaan eli strategiaan ja koko toimintakulttuurin kehittämiseen sekä rakenteiden uudistamiseen tukeakseen itseohjautuvuutta.

Uuden ajan johtamisen normeja ja käytäntöjä kuvaavat muun muassa moniosaajatiimien käyttö,
pienten kokeilujen toteuttaminen, jatkuva pyrkimys mukautua (resilienssi) eli itseorganisoitua oma-aloitteisesti, innovatiivisyys ja runsas aloitteiden tekeminen sekä johtajuuskäsitys, jossa kuka tahansa voi olla liideri, tittelistä välittämättä.

Valta ja uuden ajan johtajuus

Uuden ajan johtajuutta kuvaamaan on syntynyt myös uudenlaisia valtaa kuvaavia käsitteitä.

Hajautettu johtajuus tarkoittaa sitä, että valtaa on jaettu mahdollisimman alas ja organisoituminen tapahtuu siten, että kuka tahansa voi tarvittaessa ottaa johtajuutta ja ohjakset on helppo antaa toiselle. Se tarkoittaa myös sitä, että on erilaista johtajuutta ja ne koordinoituvat yhteen yhtenevän kulttuurin kautta. Yhteisön valta tarkoittaa sitä, että monet päätökset ja strategiset projektit valitaan ottamalla työntekijät dialogisesti arvioimaan tilannetta, ideoimaan ja priorisoimaan uusia ratkaisuja. Vapautta ja kontrollia tasapainottavat prosessit tarkoittavat toimintamallia, jossa jokainen on vapaa toimimaan läpinäkyvästi viisaaksi näkemällään tavalla sovittujen periaatteiden sisällä ja altistuu samalla jatkuvalle vertaispalautteelle ja -oppimiselle.

Vapauden ja kontrollin tasapainoa pitävät yllä seuraavan kaltaiset toimintaprosessit:

• Mahdollistavat esimiehet käyvät jatkuvasti keskusteluja uusimmasta tiedosta sekä asiakastarpeista, jolloin ihmisille kehittyy strategisen ketteryyden kyky
• Kuka tahansa voi tehdä aloitteita uusista liiketoimintaprojekteista. Aloitteet tehdään dialogisesti tai ryhmissä, jolloin ne jalostuvat ja elinkelvottomat karsiutuvat alkuvaiheessa.
• Työntekijät valitsevat ne projektit, joihin uskovat ja joissa haluavat olla mukana.
  Yksinkertaiset talouden periaatteet ja arvot pitävät huolen, että kaikkien liiketoimintaymmärrys kehittyy ja yhteinen suunta on riittävä.
• Uudet projektit ja kehitystoimenpiteet aloitetaan aina pienillä panostuksilla ja kokeiluilla. Alun investoinnit ovat pieniä ja mahdolliset epäonnistumiset niissä kantavat paljon tärkeää oppia.
• Kollektiivinen jatkuva vertaisarviointi mahdollistaa jatkuvan oppimisen ja nostaa poikkeamat keskusteluun.

Uuden ajan johtamisen mallit perustuvat täysin uudelle ajattelulle, uusille normeille, käytännöille ja työkaluille. Kenties mitään yhtä ja oikeaa mallia ei ole odotettavissa. Kaikki kehittävät nyt omia toimintamallejaan, joissa on yhteneväisyyksiä. Ne jotka uskaltavat hylätä (pois oppia) riittävästi vanhaa, saattavat olla nopeimpia voittavien kulttuurien rakentajia. Tärkeintä lienee, että nyt ryhdytään rohkeasti keskustelemaan kokeilemaan uusia johtamisen tapoja.