Julkaisija: ← Blogi

Johtoryhmätyöskentelyn kehittäminen on hyödyllisen tarinan oivaltamista

Johtoryhmät käyttävät usein eniten aikaa rakenteiden, resurssien ja prosessien kehittämiseen sekä niihin liittyvien lineaaristen, operatiivisten ja teknisten asioiden hoitoon. Toimintaympäristön muutokset ja kompleksiset tilanteet haastavat tämän, eikä strategiatyön ja strategisten asioiden äärelle pari kertaa vuodessa pysähtyminen enää riittä. Kun johtoryhmä kokee itsensä paineiseksi, työskentely menee helposti kohti tutumpaa, usein lineaarista ja operatiivista asioiden käsittelyä. Tällöin tarvittaisiin kuitenkin kaikkein eniten laajentavia näkökulmia, joiden pohjalta voisi löytyä uusia ratkaisuja.

Kun puhutaan johtoryhmätyöskentelyn kehittämisestä, ensimmäisinä “korjattavina” asioina kuulee usein olevan:

  • Meillä porukat näpräävät kokouksissa läppäreitä ja kännyköitä.
  • Nämä kaksi johtoryhmän jäsentä eivät tule toimeen keskenään ja jory on estradi valtataistelulle.
  • Kokoukset venyvät ja paukkuvat molemmista päistä.
  • Meillä on aikaan nähden aivan liian paljon asioita.
  • Johtoryhmä on puheenjohtajan show.
  • Emme valmistaudu johtoryhmän palavereihin.

Saatat luetella helposti muutaman samankaltaisen lisää. Yhteistä näille korjattaville asioille on se, että näihin paneutumalla ollaan kehittämässä johtoryhmän kokousta, ei johtoryhmän toimintaa. Myös ideaali, millainen kokouksen tulisi olla, vaihtelee. Jollekin kokous tarkoittaa puheenjohtajan näpeissään pitämää, sujuvasti päätöksiä takovaa kokoontumista. Jollekin toiselle se taas tarkoittaa aaltoilevaa ja filosofista havainnointia siitä, mitä on tapahtumassa ja mitä tämä näkökulmasta tarkoittaa. Kolmannen kantilta katsottuna johtoryhmän tärkein työ on organisaation uudistaminen ja rullaavan strategiatyön tekeminen. Totuus lienee siinä, että erilaiset johtoryhmän asiat kaipaisivat hyvin erilaista tekemisen luonnetta. Yhden tapaamisen aikana näitä äärilaitoja voi olla vaikea saavuttaa.

Johtoryhmä on organisaatio miniatyyrikoossa

Yksi keino johtoryhmätyöskentelyn näkökulman laajentamiseksi on luopua ajatuksesta, että johtoryhmä on säännöllinen kokous. Voi olla, ettei ainakaan perinteisiä kokouksia tarvita lainkaan. Tiedämme, että joissakin isoissa muutoshankkeissa on käytössä poliisisarjoista tutut tilannehuoneet, joissa kaikki olleellinen tieto on yhtäaikaa nähtävissä. Toinen puoli totuutta on, että kun yhdessä tekemisen laatu paranee, aikaa myös käytetään keskenään enemmän.

Johtoryhmä elää ja vaikuttaa joka hetki organisaatiossa ja sen ulkopuolella. Millaista johtamista – kuinka tietoisesti – teemme? Onko meillä yhteinen ymmärrys siitä, mitä oikeastaan yritämme?

Voimme katsoa tarkemmin konteksteja, joissa johtoryhmä toimii. Johtoryhmä on koko ajan liikkeessä näiden kontekstitasojen lomassa. Välillä painottuu ulkokehän rooli, välillä sisäkehän, mutta myös sen vaikutus on merkittävä, mitä juuri nyt ei valita keskiöön.

Toimintaympäristö luo organisaation toiminnan edellytykset. Tärkeitä kysymyksiä ovat:

  • Tunnistammeko toimintaympäristön muutokset ja heikot signaalit ajoissa?
  • Vaikutammeko aktiivisesti toimintaympäristön kehittymiseen meille suotuisaksi?
  • Pystymmekö päättämään ja käynnistämään nopeita kokeiluja ymmärtääksemme paremmin omia vaikutusmahdollisuuksiamme (vaikka kaikki johtoryhmäläiset eivät ajattelisikaan tämän olevan hyvä idea)?
  • Onnistummeko sanoittamaan elävän toimintaympäristön vaikutuksesta jatkuvasti tarkentuvaa suuntaa ja strategiaa uudella tavalla koko organisaatioon?

Johtoryhmä on tavallaan organisaatiokulttuuri miniatyyrikoossa. Jos johtoryhmä ajattelee, että organisaatio ei kykene tarpeelliseen muutokseen, voi olla melko varma henkilöstön kummastelevan, mitähän johtoryhmä puuhaa. Ongelma ei silloin ole toisen puolen kyvyttömyydessä, vaan pikemminkin siinä, ettei kumpikaan puoli näe johtoryhmän ja organisaation olevan täysin yhteenkietoutuneita.

Organisaation uudistaminen on hyödyllisen tarinan oivaltamista

Organisaatiokulttuuria voisi kuvitella kimpuksi uskomuksia. Toiset uskomukset ovat hyödyllisiä ja niistä kannattaa pitää kiinni. Osa uskomuksista on haitallisia: “Koska meillä aina käy niin, emme tee tätä ollenkaan”. On hyödyllistä palauttaa mieleen Herakleitoksen paljon lainattu ajatus: ”Et voi astua kahta kertaa samaan virtaan.”

Uuden yrityksen äärellä voi vain havainnoida, miten veden määrä, virran pohja tai rannat ovat muotoutuneet viime kerran jälkeen. Yksi organisaatiokulttuurin ilmentymistä on juuri se, uskommeko seuraavaan yritykseen. Tässä johtoryhmällä on hurjan suuri rooli. Näin ollen organisaation uudistaminenkin on käytännössä hyödyllisemmän tarinan oivaltamista, ei laatikoiden siirtelyä organisaatiokaaviossa.

Johtoryhmän jäsen on ryhmän uskottavuuden kannalta jatkuvasti näkyvillä oleva lähettiläs. Paino sanalla jatkuvasti, sillä vaikutus poissa ollessa voi olla jopa suurempi, kuin paikalla ollessa.

  • Millaista käsitystä johtoryhmästä haluan välittää?
  • Miten olen johtoryhmäläisenä organisaation keskellä?
  • Miten toimin johtoryhmäläisenä ihan tavallisena työpäivänä?

Monitilojen yleistyttyä johtoryhmään kuuluminen on paljon entistä näkyvämpää ja enemmän framilla olevaa. Siis myös muuttuminen on helpompaa, sillä tähän avautuu jatkuvasti mahdollisuuksia. Toisaalta hajallaan olevan johtoryhmän ja organisaation osalta johtoryhmäläisyys on ennenkaikkea digitaalista: etäpalavereita, verkkokeskusteluita ja tietojärjestelmiä. Miten sellaisessa kavennetussa viestinnässä välitetään tarkoituksenmukaista johtoryhmäkuvaa? Etäjohtamisessa ero on hienon hieno: Milloin johtaminen tuntuu epäilen & valvon -konseptilta, entä milloin luotan & olen kiinnostunut -konseptilta. Luottamuksellinen suhde rakentuu pala palalta ja usein niin, että tärkeimmät palaset eivät tule ammatillisesta pätevyydestä vaan inhimillisyydestä ja ihmisen kokonaisuuden avautumisesta.

Muutos tapahtuu kokousten välillä

Näistä näkökulmista katsottuna se, mitä tapahtuu kokouksessa oven ollessa suljettuna, on itse asiassa aika pieni osa johtoryhmän toimintaa. Sitä ei voi kuitenkaan pitää vähäpätöisenä osana. Jos suurin osa tavoitellusta muutoksesta tapahtuu kokousten välillä, se tärkeä pieni palanen, jonka soisi tulevan isommaksi osaksi johtoryhmän toimintaa, on oman toiminnan ihmettely. Kollega Pekka Pirhoselle kotipuolessa esitetty kysymys kuuluu, “mitä te iskä siellä töissä oikein yritätte”. Tämä on hyvä alku. Luonteva jatko kysymykselle on, “miten uskomme tänään saavamme sen aikaiseksi”.

 

Työelämän kehityssuunnat osoittavat, että yhteisen jatkuvan oppimisen merkitys kasvaa ja työ irtoaa fyysisestä paikasta. Johtamistarinoiden aika on nyt ohi ja porukkatarinoiden aika alkaa. Minkälainen on siis uuden ajan johtoryhmä? Jatkamme aiheesta Uuden ajan johtoryhmä – oppivan systeemin johtaminen -webinaarissa 10.12. klo 14–14:15. Aiheeseen meitä johdattavat Terhikki Rimmanen ja Pekka Pirhonen vieraanaan Aromtech Oy:n toimitusjohtaja Helena Korte. Lisätiedot ja ilmoittautumisohjeet löytyvät TÄÄLTÄ.

Ota yhteyttä

Lue myös