Leadership for this era is not a role or a set of traits – it is a zone of interrelational process. Step in – step out.
–Nora Bateson

Työhistoriastamme nousee tarve ja aika täysin uudella tavalla toimimiselle.
Kollegani Jukka-Pekka tiivisti tämän taannoin hienosti:

Kun tulevaisuus on tuntematon, tarvitaan enemmän ymmärrystä siitä, miten edetä ja toimia kuin siitä, minne edetä.

Olen saanut yksityiselämässäni tänä keväänä kokemuksen siitä, mitä ohittava kuuleminen tai monologi, keskustelun yksisuuntaisuus, saa aikaan systeemissä, tässä tapauksessa joukossa vanhempia, opettajia, kaupungin päättäjiä ja terveydenhuoltoalan ihmisiä. Perheemme nuorempi lapsi on siirtymässä koulussaan ensi syksystä väistötiloihin, joiden ei oleteta olevan turvalliset ja terveelliset oppimistilat.

Mitä tapahtuu keskustelulle, yhteistyösuhteille ja kohtaamiselle, kun asioita katsotaan kerrallaan vain yhdestä suunnasta, ilman kytkeytymistä systeemin ajatteluun, kokemuksiin tai dialogiin? Vaihtoehtoja etsittäessä on merkittävä ero, kuullaanko asiasta yhtä vai useampaa eri näkökulmaa kuten tässä tapauksessa myös lapsen, opettajan, päättäjän, rahakirstun vartijan, tutkijan tai remonttimiehen näkökulmia. Näkökulmien ja vastavuoroisen dialogin puuttuminen vaikuttaa meihin ja systeemeihin, joissa toimimme. Dialogin puuttuminen supistaa ja köyhdyttää ajattelua ja saa yksilöt koteloitumaan omien ajatustensa sisään, sekä puolustamaan omaa ajatustaan tai etuaan, toistamaan samaa tarinaa.

Käytännön uudistumistyössä käsiteltävän keskustelun ja ajattelun laatu on merkittävää lopputulosten saavuttamisen kannalta. Luhmann on systeemitutkimuksissaan todennut, että jos me vaihdamme tietoa digitaalisesti tai keskustellen, mutta emme vaikutu toistemme puheenvuoroista, tieto ei vie uudistumista tai systeemin ajattelua eteenpäin. Se, millaiseen keskusteluun työyhteisössämme, merkityssysteemissämme tai verkostossamme kykenemme, määrittää pitkälti sitä, miten etenemme. Kun organisaation uudistusmispotentiaali halutaan vapauttaa, kannattaa kiinnittää huomio keskustelun sisällön sijaan keskustelutapaan. On hyvä välillä pysähtyä pohtimaan sitä, piileekö keskustelussa kokemus valtarakenteiden mukanaolosta vai luottamuksellisuudesta. Ilman mahdollisten valtarakenteiden tunnistamista ja luottamuksellisen ilmapiirin luomista uusia, yhteisiä merkityksiä ei voi syntyä.

Johtamisen näkökulmasta tämä tarkoittaa sitä, ettei johtaminen voi olla enää pelkkä yksilöille asetettu rooli, vaan ajattelumalli ja kulttuuri. Suhteiden välillä tapahtuvassa, jatkuvasti muotoutuvan ympäristön johtamisessa voidaan löytää uusia periaatteita ja tulokulmia:

• Vastavuoroiset suhteet. Kun itse puhumme, vaikutummeko toisten sanomisista? Saavatko kaikki tilaa keskustelussa? Kytkeytyvätkö puheenvuorot toisten sanomisiin?
• Dialogiset toimintamalllit uudistamistyön ytimenä. Onko meillä tapana kuulla, kysyä ja käyttää reflektiivisia, kehämaisiä vuorovaikutustapoja, joilla saamme aikaan moninäkökulmaista keskustelua ja kokeiluja?
• Tuleva on ennakoimaton. On tärkeää osata tehdä havaintoja, jotta voimme etsiä vaihtoehtoisia toimintamalleja ja kokeilla. Jos emme huomaa sitä, mikä tapahtuu, miten teemme jatkuvia pieniä liikkeitä, niin sanottuja korjaavia askeleita?
• Jatkuvan muutoksen hyödyntäminen. Miten opimme toisiltamme ja organisaatiomme ulkopuolelta? Miten tämä näkyy keskustelussamme?
• Kestävä kehittyminen. Miten teemme kestävämpiä ratkaisuja? Miten purpose voisi olla läsnä ajattelussa?
• Uudenlaiset arvoketjut. Huomaammeko, millaiset arvot ohjaavat vahvimmin toimintaamme
• Egosysteemeistä ekosysteemeihin. Miten katsoa yksilön yli?
  Kyky systeemianalyysiin. Miten ymmärtää paremmin systeemiä, jossa elämme?

Relation is reciprocity. My You acts on me as I act on it. Our customers, colleagues teach us, our works form us. The ’wicked’ become a revelation when they are touched by the sacred basic word. How are we educated by children, by animals! Inscrutably involved, we live in the currents of universal reciprocity.
–Martin Buber