Päätös sanana synnyttää ainakin omassa päässäni vakavan kuvan. Pää tuntuu tuossa yhteydessä vielä linkittyvän rationaalisuuteen. Mietin, pitäisikö jatkossa puhuakin päätöksestä mieluummin käyttäen sanaa kehotus. Tämä kertoisi paremmin siitä, että kaikki aistit ovat tiedonlähteenä käytössä. Ja oikeasti: kokeilkaa näin, mutta jos näyttää huonolta, niin älkää ihmeessä jatkako.

Päätöksenteon ensimmäinen haaste on siinä, että päätöksen ajatellaan nykyisen paradigman mukaan olevan lopullinen. Siten päätöksestä tulee hankala kompromissin hakuprosessi. Usein voittaa, ei suinkaan paras, vaan eri näkökulmista pienin paha. Kun toimintaympäristö muuttuu heti päätöksenteon jälkeen, ollaan silti yhä jumissa sovitussa. Päätös on tehty ja pulinat pois muistuttaa maailmasta, jossa päätös lopettaa keskustelun ja aloittaa tekemisen. Tätä nykyä tekeminen on organisaatioissa kuitenkin entistä enemmän puhumista henkilöstön, asiakkaiden ja kumppaneiden kanssa. Jos sovittu ei näytä näissä keskusteluissa toimivan, olisi tarvetta nostaa päätös puitavaksi uudelleen. Siihen ei tunnu olevan sopivia käytäntöjä, vaan toteamus on: Johan me selvästi sovittiin, että…

Kokeilukulttuurin harjoitteleminen voisi olla jonkinlainen ratkaisu tähän. Siinä hyväksytään, että

• tämä ratkaisu ei poista kaikkia ongelmia
• tämä on vain määräaikainen kokeilu, jonka jälkeen arvioidaan vaikutuksia
• tärkeintä on yksilönä suostua kokeiluun, jotta organisaatio voi oppia.

Oman kokemukseni mukaan tärkeimmät opit tulevat juuri kokeilemisesta – ketterästi erilailla tekemisestä – ei niinkään siitä sisällöstä, mitä kokeillaan.

Toinen johtoryhmätyön haaste tulee siitä, että päätöksenteon pohjaksi on nykypäivänä käytettävissä aiempaa enemmän informaatiota, ja tuo informaatio on murusina maailmalla (ja organisaatiossa) pahemmin kuin koskaan ennen. Päätöksenteko kuuluu johtajalle, jota johtoryhmä auttaa hommassa. Tämä ajattelumalli sopii hyvin organisaatioihin, joissa asiantuntijoiden määrä suhteessa muuhun henkilöstöön on vähäinen, mutta sellaisia organisaatioita ei taida enää olla Suomessa, jos juuri muuallakaan.

Nyt tietoa on siis pisteinä maailmalla ja pisteiden välisten yhteyksien löytämiseen tarvitaan koko asiantuntijakaartia. Vasta sitten muodostuu jonkinlainen perusteltu pohja tehdä päätöksiä ja silloinkin selvästi määräaikaisina.

TEAL-organisaatioiden kehittäjät, Frederic Laloux etunenässä, ovat oivaltaneet kolme periaatetta päätöksentekoon. Jutun nimi on tiedonantoprosessi ja siitä minä tykkään:

• kysy niiltä, joihin päätös vaikuttaa
• kysy niiltä, jotka mielestäsi ovat parhaita asiantuntijoita
• anna niiden vaikuttaa sinuun, tee mielestäsi paras päätös ja kanna vastuu.

Kolmas haaste on sitten se, että jos johto onnistuu välittämään koko organisaatioon tavoiteltavan tulevaisuuskuvan, niin onko kaikkien päätösten oikea paikka ollenkaan johtoryhmässä vai pitäisikö päätöksenteon ja vastuunkannon riemua jakaa tasaisemmin koko organisaatioon.