Strategiatyötä koskevia tarjouspyyntöjä tulee luonnollisesti meidän kaltaisillemme konsultointiorganisaatioille melko paljon. Strategiaprosesseissa korostetaan sitä, että muutoksen tulee kattaa ja osallistaa koko organisaatio. Sen vuoksi kutsumme johtoa strategiseen muutokseen. Kun johto rohkenee tilata vähemmän valmiiksi suunnittelua, luo se samalla edellytyksiä toteuttaa enemmän omien osaajien ja asiakkaiden kanssa.

Strategian avulla halutaan sekä johtaa että luoda kilpailuetua ja vaikuttavuutta suhteessa kilpailijoihin. Siksi sen onnistumista mitataankin usein vahvoilla taloudellisilla mittareilla. Jäsennellyn suunnitelman toteutumiseksi rakennetaan malleja, jotka tukevat talouden kasvua sekä liiketoiminnan kehitystä ja operatiivista työtä. Näin toteutettuna prosessi vie helposti kuukausia. Kun johdon tekemä suunnitelma on valmis, toteutetaan henkilöstölle puolen tunnin kick-off. Tässä vaiheessa on viheliäistä todeta, että hyvin suunniteltu ei ole vielä edes puoliksi tehty.

Valjasta koko organisaation osaaminen strategiaprosessiin

Kun muutoksen tempo nopeutuu, kuukausia kestävän prosessin sisältö jää muutoksen jalkoihin. Steve Jobsin sanoin ei myöskään ole järkeenkäyvää, että pyrimme saamaan huippuosaajat omaan organisaatioomme ja sen jälkeen kerromme heille, mitä ja miten heidän pitää tehdä. Ylhäältä alaspäin valuvassa strategiassa organisaatiossa olevasta osaamispotentiaalista saattaa olla käytössä vain muutama prosentti.

Aiemmin kuvatun strategiatyön rinnalla on tärkeä rakentaa nopeatempoista tapaa hahmottaa ympäristöä henkilöstön 100 %:sta osaamispotentiaalia hyödyntäen. Silloin johdon tehtävä ei ole yksin ratkaista ongelmia vaan innostaa kaikki mukaan ja luoda psykologisesti turvallinen ympäristö vuorovaikutukselle, kokeiluille ja rajojen ylittämiselle.

Vuorovaikutus ja yhteistyö ovat strategian perusta

Digitaalisuutta ja mobiilia työtapaa hyödyntävillä vuorovaikutusrakenteilla pystytään purkamaan perinteisiä valtarakenteita, jotka helposti estävät tuottavan vuorovaikutuksen ja yhteistyön. Jatkuva, kuuden viikon syklissä elävä strategiaprosessi lähtee rakentamaan ihmisten ja toimintojen välille tarinoita, joiden juoni kulkee kokeiluissa ja yhdessä oppimisessa. Arjen tekemisiin syntyy virtoja, joilla pystytään ylittämään aiemmin eri toimintoihin järjestäytyneet osaamiset. Rajapinnoilla syntyy uutta, ja parhaimmillaan uutta kasvua, kun erilaiset osaamiset ja asiakkaiden tarpeet sekoittuvat keskenään.

Uusiutumista ei voi delegoida ulkopuolelle. Kilpailuedun tavoittelun rinnalla strateginen johtaminen tarvitsee kilpailukykyistä toimintakulttuuria. Silloin strategian tekeminen on myös henkilöstölle innostava, elämyksellinen ja merkityksellinen tarina, jonka toteuttamiseen on myös helpompi heti sitoutua.

Johto näyttää esimerkkiä strategiaprosessissa

Olisiko Sinun organisaatiollasi rohkeutta kiivetä kohti tuntematonta? Me lupaamme, että uudella tavalla toteutettu, osallistava ja elävä strategiaprosessi on myös strukturoitu, tavoitteellinen, selkeä, turvallinen ja merkityksellinen. Mutta se vaatii johdolta strategista rohkeutta miettiä uudelleen, miksi strategia tehdään, milloin se kannattaa tehdä ja miten toteutettuna se lähtee rakentamaan haluttua suuntaa. Uudella tavalla toteutetun strategiatyön ydinkysymys on luottaako johto omiin työntekijöihinsä ja asiakkaisiinsa. Miten ajattelet omalta osaltasi?