Julkaisija: ← Blogi

Hämmennyksestä ja epämukavuudesta kohti uusia, rakentavia keskusteluja

Olen kokenut tämän useita kertoja: Kehittämistyössä innostutaan aluksi valtavasti yhteisestä työstä ja kaikki tuntuu etenevän hienosti, kunnes tulee takapakkia. Uudistukset hidastuvat, jumiutuvat ja pian palataan vanhaan. Mitä silloin näyttää tapahtuvan?

Toimintaympäristön ja työn muuttuessa on syntynyt myös vallankumouksellisia organisoitumisen malleja. Puhutaan muun muassa ”TEAL-organisaatioista” (Frederic Laloux: Re-Inventing Organisations), joissa korostuvat muun muassa seuraavat ominaisuudet:

  • Työn merkityksen, sisäisen motivaation ja heimolaisuuden painottaminen
  • Asiakkaan ja asiakaskokemuksen nostaminen keskiöön tuotteiden, prosessien ja sääntöjen sijaan
  • Päätöksenteon siirtäminen itsenäisille työntekijöille ja tiimeille
  • Johtamisen käsittäminen palveluna tukea itseohjautuvuutta
  • Holhoavien ja järjestelmävetoisten HR -prosessien lopettaminen
  • Horisontaalisen vuorovaikutuksen korostaminen byrokraattisten kokousten sijaan.

Uusiutuminen yhdessä valittuun ja haluttuun suuntaan on houkuttelevaa, mutta myös yhtä aikaa kivuliasta. Kehitystä varjostavat vanhat uskomukset, jotka vaikeassa tilanteessa palauttavat pyrkimykset lähtöruutuun. Huomataan, että vanha tapa on uutta kehityssuuntaa turvallisempi.

Kyseessä on itseohjautuvuuden luuppi, joka rakentuu kokemukseni mukaan seuraavista vaiheista:

  • Ryhmille ja/tai yksilöille annetaan vastuuta ja lupa kokeilla sekä rohkaistaan toteuttamaan asioita omalla tavalla, niin kuin parhaaksi nähdään.
  • Tästä seuraa paljon erilaisia tapoja, ratkaisuja ja uusia alkuja – kysymyksiä, sekaannusta, mikromanageerausta jne…
  • Tuloksena on hämmennystä ja väsymystä: huomataan, että työntekijöillä ei ole tarpeeksi tietoa tai ymmärrystä siitä, mitä tehdään ja miksi. Pyydetään selkeitä toimenkuvia ja ajatellaan: ”Mitä ne esimiehet oikein tekevät, jos me teemme heidänkin työt?
  • Tuska on yhtä suuri esimiesten keskuudessa: ”Eivät työntekijät pysty toimimaan yksin, kyllä tiimeille pitää antaa tarkempia ohjeita.
  • Näiden seurauksena johtajuus otetaan jämäkästi haltuun ja tarkat ohjeet ja toimintamallit valuvat vesiputouksena ylhäältä alas. Hallinnan tunne palaa.
  • Tuloksena on työntekijäkokemus näennäisestä osallistamisesta: ”Ei meitä taaskaan oikeasti kuunneltu”, ”No, me ollaan vain töissä täällä: aivot narikkaan, ei jaksa välittää”.

Miten voisimme tuossa hämmennyksen kohdassa kestää epämukavuutta ja kääntää sen rakentaviksi keskusteluiksi, tutkimiseksi sekä entistä paremmiksi kokeiluiksi? Itseohjautuvuuden kehittyminen mahdollistuu vain yhteisten oivallusten, kantapääkokemusten ja yhdessä rakentamisen kautta. Kehittymistä voisi tukea muun muassa seuraavilla interventioilla:

  • Iso kuva ja raamit: Itseohjautuminen tarvitsee strategisen ymmärryksen sekä raamit, jossa vapaus voi kukoistaa.
  • Dialogi ja reflektio: Asiantuntijatyön oppiminen ei tapahdu enää esitelmöimällä vaan vuorovaikutuksessa rakentamalla. Samalla asenne epäonnistumisia kohtaan muuttuu positiiviseksi.
  • Valmentava kulttuuri: Itseohjautuvuus tarvitsee mahdollistavan toimintakulttuurin. Tällä ei tarkoiteta vertikaalista esimiesjohtoista valmentamista, vaan erityisesti vertaiscoachingia. Itseohjautuvuus onnistuu, kun kollegat kykenevät vastuullisesti valmentamaan toisiaan.
  • Johdolta uudenlainen rooli: Kaikkitietävistä managereista on tultava yhteistyösuhteiden valmentajia, jotka ovat mahdollistamassa työntekijöiden keskinäistä ja itsenäistä päätöksentekoa.
  • Palaute ja tieto: Itseohjautuminen tarvitsee läpinäkyvyyttä. Jotta voidaan oppia ja tehdä yhä parempia päätöksiä, tarvitaan vapaasti tietoa, tavoitteita ja monipuolisia mittareita.

Ota yhteyttä

Lue myös