Julkaisija: ← Blogi

Millä edellytyksillä johtoryhmästä tulee huipputiimi?

Yleensä puhuttaessa johtoryhmästä huipputiiminä, huomio kiinnittyy helposti taitaviin yksilöihin ja hyvään tiimiläisten väliseen dynamiikkaan. Olen päässyt tutkimaan johtoryhmien strategiakäsityksiä ja tietysti sparraamaan useita ryhmiä, ja tältä pohjalta tuntuu, että jokaisesta ryhmästä löytyy taitavia, huipputiimin mahdollistavia yksilöitä. Siinä missä taitavaa vuorovaikutustakin. Se mitä todella puuttuu, on edellytysten luominen uutta luovalle toiminnalle!

Kaikki lähtee yhteisestä ajasta!

Johtoryhmän valmennus alkaa yleensä henkilökohtaisilla haastatteluilla. Kysyn aina ainakin muutamalta johtoryhmän jäseneltä, miten yhteistä aikaa käytetään. Kysymys kuulostaa faktan kysymiseltä, mutta on hauska havaita, miten erilaisia vastauksia siihen saa. Jollekin kokemus on tyyppiä 2 tuntia / viikko, kun taas toinen korostaa jäsenten keskinäistä jatkuvaa sparrailua. Yksi edellytys huipputiimille on, että johtoryhmäläiset sattuvat törmäämään toisiinsa, joka siis käytännössä tarkoittaa joko yhteisiä tiloja tai edistyksellistä digitaalista yhteydenpitoa. Jatkuvassa yhteydenpidossa rakentuu sekä luottamus toisiin että kokousta laajempi ymmärrys toisten olemisesta ja tekemisestä. Tuolta pohjalta kasvaa edellytys ottaa kantaa toisten tekemisiin, siis aito vuorovaikutus.

Ankkuri – suhteessa mihin me oikein kehitytään

Vielä tovi sitten oli aika itsestään selvää, että johtoryhmän kehittyminen perustuu visioon ja siitä johdettaviin tavoitteisiin. Joillakin toimialoilla, joilla on nykyajalle epätyypillistä ennustettavuutta, tuo toimii edelleenkin erittäin hyvin. Tavoitteet voidaan purkaa osatavoitteiksi toimialoille ja niin edelleen – tiedätte systeemin.

Tukeva ankkuri kehittämiselle turbulentissa maailmassa on jatkuva asiakkaiden kuunteleminen ja sieltä nimenomaan pienten, uusien, voimistuvien piirteiden huomaaminen. Jos johtoryhmä ei onnistu luomaan ankkuria, joka koko ajan tuottaa ryhmälle uutta yhteistä pähkäiltävää, käännytään helposti keskusteluun, että ”minun mielestä asia on näin”. Tuo johtaa yleensä hierarkiseen mittelöön, jossa kukaan ei voita.

On tietysti paljon tekemisiä, jossa asiakkaan kuuntelu ei tuota seuraavaa suuntaa, vaan pitää maailmaa epärealistisesti paikallaan. Silloin johtoryhmän ankkuriksi voi muodostua jatkuva uuden tiedon metsästys ja sen sulattelu. Luulisin, että tästä tullaan puhumaan paljon sen jälkeen kun asiakaskuuntelun trendi on ohitettu ja siitä saavutettu se, mitä siitä voidaan käytänteinä saavuttaa.

Yhteinen käsitys autonomisuudesta

Organisaation kehittyminen edellyttää jatkuvia kokeiluja. Jos johtoryhmän autonomisuuden raamit ovat kapeat, pieniä epäonnistumisia alleviivataan ja syyllisiä etsitään, tapetaan tehokkaasti uusien, tehokkaampien käytäntöjen syntyminen. Jos vapautta taas on niin paljon, että toisen tekemiset eivät hetkauta muita, ei todennäköisesti myöskään opita toisten tekemisistä.

Autonomisuuden määrittelyyn lienee paras tapa rakentaa yhteisiä periaatteita. Pyritään tähän ja jos jotain yllättävää sattuu, minulla on mahdollisuus joustaa. Samalla kuitenkin tarvitaan avointa keskustelua periaatteiden toteutumisesta tai niiden joustamisesta.

Se, että johtoryhmäläiset kokeilevat asioita, ei todellakaan asiantuntijaorganisaatiossa riitä. Organisaatiokulttuurin kannalta on kuitenkin erittäin tärkeä signaali, miten johtoryhmäläisten onnistuneiden ja epäonnistuneiden kokeilujen kanssa toimitaan. Yksi pieleen mennyt kokeilu ja sen arvokkaasti pohtiva käsittely voi olla se siivenisku, joka saa perhoset kokeilemaan siipiään koko talossa.

Ota yhteyttä

Kiinnostuitko?

Tervetuloa mukaan 12.10. webinaariin kuulemaan lisää ratkaisevista siiveniskuista. Suhteiden johtamisen webinaari järjestettään 12.10. klo 8:15–9:00. Tervetuloa!

Organisaatio

Nimi

Puhelinnumero

Sähköposti


Lue myös