Julkaisija: ← Blogi

Muutos – johdon hyvä renki, huono isäntä

Organisaatiokulttuureja on tutkittu pitkään ja niillä on huomattu olevan yhä keskeisempi rooli yritysten tuloksen muodostumisessa. Esimerkiksi toimintaympäristössä tapahtuva muutos on organisaatiolle joko positiivinen tai negatiivinen häiriö. Edgar Scheinin mukaan organisaatiokulttuurin syvin olemus paljastuu usein muutos- ja kriisitilanteissa. Silloin tulee näkyväksi organisaation todellinen kyvykkyys tai kyvyttömyys käyttää työyhteisössä olevaa asiantuntijuutta ja osaamista, yhteistä parviälyä. Mitä Suomen huippuasiantuntijuutta ilmentävissä organisaatioissa on hyvä tunnistaa, jotta varmistetaan onnistuneet muutostarinat?

Perinteinen muutosjohtaminen on perustunut johdon visiointiin ja strategiointiin, muutoksen hallintaan ja muutosviestintään. Teknologiakehityksen murros on kuitenkin muuttanut muutosten luonnetta. Suurin vaara on, että jatketaan aiemmin hyvin toimineen johtamislogiikan mukaan. Muutos oli hyvä renki, mutta perinteisellä johtamisella siitä tulee huono isäntä.

Muutostilanteessa organisaation johto ja esimiehet ovat usein itse kovan paineen ja kiireen alla. Ihmisten kohtaaminen ja organisaation muutosilmiöiden tunnistaminen jäävät vähälle. Epävarmuuden äärellä on luonnollista, että ihminen täyttää tietämättömyydestä syntyneen tyhjän tilan vaihtoehtoisilla tulevaisuusnäkymillä. Työyhteisön jäsenet hakevat turvaa lähimmistä työkavereistaan ja luovat faktoillekin omia tulkintoja ja merkityksiä. Epäviralliset käytäväkeskustelut synnyttävät kuppikuntia. Usein syntyy jopa kilpailevia näkökulmia. Näiden äärellä huhut muuttuvat faktoiksi ja kulttuuri alkaa hajottaa organisaatiota eri suuntiin.

Näin epävirallinen organisaatio aktivoituu ja osaamisen ja yhteisen ponnistelun sijaan näkyväksi tuleekin muutosvastarinta. Kun vastavoima on syttynyt, on esimiesten aikaisempaa vaikeampaa vaikuttaa työyhteisöönsä ja etsiä keinoja osaamisen jakamiseksi. Syntyneessä tilanteessa muutosjohtaminen tulee mahdottomaksi. Jotta ihmisiä pystytään johtamaan samaan suuntaan, on luotava edellytyksiä käydä epäviralliset keskustelut virallisina koko työyhteisön kesken.

Digitaalisilla yhteistyöprosesseilla keskeisimmät asiat saadaan läpinäkyviksi myös johdolle. Virallisilla ohjausmenetelmillä ihmisiin pystytään vaikuttamaan ja ohjaamaan energiat oikeisiin, tavoitteita tukeviin asioihin.

Muutosjohtaminen on parhaimmillaan vaikuttamista. Muutoksessa johto ja esimiehet pystyvät vaikuttamaan oikeisiin asioihin, kun he tietävät, mitä organisaation eri ryhmissä ajatellaan: mitä osataan ja miten osaamista hyödynnetään suhteessa muutoksessa asetettuihin tavoitteisiin. Tuottavuutta parannetaan, kun autetaan asiantuntijoita hyödyntämään muutoksen tuomat mahdollisuudet. Muutosta vaativat häiriöt koetaan silloin positiivisina energian lähteinä – mitä enemmän on muutosta, sitä enemmän on mahdollisuuksia. Tehokkuus syntyykin näiden seurauksena – kuinka nopeasti ja laadukkaasti eri asiantuntijaryhmät kykenevät ratkomaan eteen tulevat haasteet, organisaation parasta osaamista hyödyntäen.

Muutoksen uhrien ja kohteiden ajattelusta on siirryttävä tarkastelemaan kaikkia työyhteisön jäseniä muutoksen aktiivisina tekijöinä ja rakentajina. Ihmisen perustarve on tulla kuulluksi, kokea itsensä tärkeäksi, ymmärtää mitä tapahtuu ja olla aikaansaava. Halu yhteiseen kehittämiseen ja tekemiseen tulisi ottaa yhteiseen käyttöön.
 Suomalaisten huippuasiantuntijuutta ilmentävien organisaatioiden muutosjohtamiseen tarvitaan yhteisen suunnan rakennuspalikoita – osallistavaa ja vuorovaikutteista johtamiskulttuuria. Näin muutos pysyy renkinä, jonka tarjoamat mahdollisuudet hyödynnetään organisaation eduksi.

Ota yhteyttä