Julkaisija: ← Blogi

Starka ledare

Brist på ledarskap hör man ofta anses vara en orsak till våra problem i arbetslivet, kanske även i samhället. I dessa kommentarer efterlyser man då ”starka ledare”.

Den i Finland kanske mest legendariska ”starka ledare” är Urho Kaleva Kekkonen. Savon Sanomat utförde nyligen (12.9.2015) en enkät om vem som är den högst värderade finska presidenten genom tiderna. Av ca ettusen respondenten röstade var tredje på Kekkonen. Det verkar som om det fortfarande finns en beundran av en ledarstil som starkt fokuserar på individen. Se bara på (bevakningen av) vår nuvarande regerings agerande.

Vad avses då med ”starka ledare”? Min uppfattning, som bl.a. baserar sig på diskussioner med anställda på olika organisationer, samt vardagliga privata samtal, är att man då avser en ledare som står ”framför truppen”, ger order, tar beslut och visar vägen åt de som följer efter. En individ som har auktoritet och som de övriga är villiga att följa. Man vill då ge beslutsrätten åt någon som är villig att ta beslut och bära ansvaret. En stark ledare behöver en trupp som vill följa ledaren.

Men hur kan en ledare veta vad som är rätt beslut då omgivningen är alltmer komplex? Är det så att en ”stark ledare” verkligen har läget under kontroll, eller låter hen enbart oss förstå det för att ge intrycket av att vara en stark ledare? Är bilden i kristallkulan tydligare ju starkare (läs: självsäker) ledaren är oavsett situationen?

En modell på komplexitet och beslutssituationer är Cynefin (Snowden & Boone: ”A Leader’s Framework for Decision Making”, Harvard Business Review, November 2007) enligt vilken beslutssituationerna, och därmed även -metoderna, varierar beroende på komplexitet. I enklare och mera mekaniska miljöer/situationer kan man beräkna utfall av beslut i förväg, emedan man i komplexa situationer inte kan göra det på samma sätt. Våra organisationer i arbetslivet är i största grad komplexa system som existerar i en alltmer komplex värld. Planering behövs säkert i viss mån, men adaptivitet blir allt viktigare ju mera komplext läget är.

I ett komplext landskap orienterar man sig framåt genom att ständigt ompröva de beslut och åtgärder som görs genom att urskilja mönster och vara nyfiken för svaga signaler. Möjligast många i systemet bör engageras. Delaktighet är nyckelordet. Ifall vi stöder oss enbart på ledarens, eller ledningsgruppens, uppfattning och tolkning är synen alltför snäv för att få in den rikedom iakttagelser mångfald kan ge oss. Utan mångfald kan vi inte snappa upp de svaga signalerna och vi ser och förstår enbart det vi förväntar oss. Speciellt i komplexa situationer där vi behöver nya lösningar, men inte kan i förväg räkna ut vad våra beslut leder till, är det viktigt att involvera allt fler i samskapande aktiviteter och integrerat beslutsfattande (Hill, Brandeau, Truelove & Lineback: ”Collective Genius”, Harvard Business Review, Juni 2014).

Man kanske tänker att det är omöjligt att involvera alla. Men, vill man kan man. Vi har tillgång till digitala verktyg som (a) möjliggör engagemang och delaktighet i dylika processer, utan att alla behöver vara på samma plats på samma tid, och som (b) fungerar som underlag för engagerande dialoger som utvecklar och förnyar organisationskulturen.

I stället för att fokusera på individer, starka ledare, bör vi utveckla starkt ledarskap där alla bär ansvar, som tar vara på hela organisationens potential och förstår att dialogen är ett av de viktigaste verktygen organisationer har tillgång till. Dialog är dessutom kostnadseffektivt: investeringen är minimal jämfört med potentiell avkastning. Klart att vi fortfarande har behov av olika roller i organisationer, även ledarroller, men innebörden förändras.

Ledare som utövar starkt Iedarskap talar tydligt ut att de inte har svar på alla frågor, att de behöver hjälp, engagemang och ansvarstagande av hela organisationen. Framförallt jobbar de för att understöda och möjliggöra delaktighet i väsentliga frågor.

Ota yhteyttä