Julkaisija: ← Blogi

Vuorovaikutusperspektiivi – tehoa johtoryhmien toimintaan

Aloittelin erään pankin johtoryhmän kanssa coaching-prosessia muutama vuosi sitten. Alkukeskusteluissa hahmottelimme vetäjän kanssa tavoitteita yhteiselle prosessille pariinkin otteeseen. Johtaja kaipasi täsmällisiä tavoitteita, kun taas itse halusin pitää suunnittelussa riittävää liikkumavaraa.

Kun sitten yhteistyön alkuvaiheessa tapasimme yhdessä koko johtoryhmän kanssa, porukasta nousi erilaisia teemoja kuin johtajan kanssa käydyissä keskusteluissa. Uudet aihealueet ja tavoitteet liittyivät muun muassa yhteistyön kehittämiseen.

Prosessin lopussa johtoryhmäläiset arvioivat prosessin merkitystä, jonka yksi osallistujista kiteytti seuraavasti: Olemme työskennelleet yhdessä nyt 8 vuotta, emmekä ole kertaakaan keskustelleet asioista näin avoimesti. Asiat hoituvat tehokkaasti nyt, kun ymmärrän paremmin, mitä toinen ajattelee, eikä minun tarvitse arvailla ja toimia arvausten mukaan.

Johtajalle suurin yllätys oli, että tehokkuutta saatiin aikaan paremmalla vuorovaikutuksella. Johtaja oli toivonut coaching-prosessin lisäävän tehokkuutta, mutta kuvitelma oli ollut, että tehokkuus löytyy piiskaamalla. Tehokkuus syntyikin esimerkiksi luottamuksen lisäämisestä ryhmän kesken. Ei tarvittu peukalonkiristystä ruuvipenkissä, vaan halukkuutta aitoon vuorovaikutukseen.

Erään valtionhallinnon johtoryhmän kokemus ja kehitystarve puolestaan liittyi kokouskäytänteisiin. Heidän yhteisissä kohtaamisissaan oli toistuva ilmiö: agendaa ei koskaan ehditty käydä läpi ja päivät tuntuivat pitkiltä.

Ehdotimme kollegani kanssa heille päivän aloittamista toisella tavalla ja olimme aluksi mukana auttamassa uuden tavan kokeilemisessa.

Käytännössä uusi oppi oli, että aamulla varasimme heille 1–1,5 tuntia agendattomaan työskentelyyn. Puhuimme siitä, mitä itse kullakin oli juuri sillä hetkellä mielessä. Annoimme mahdollisuuden kuulla toisia ja itseä. Jaoimme myös pieniä välähdyksiä jokaisen omista työhaasteista.

Agendattoman työskentelyn jälkeen porukka jatkoi normaalia johtoryhmätyötä ja tehtävä oli havainnoida, miten loppupäivän työskentely sujui. Kokeilun lopputulos oli kokemus, että ryhmä sai aikaisempaa lyhyemmässä ajassa enemmän aikaan. Päivät oli tehokkaampia, tuloksellisempia ja kevyempiä. Näennäisesti tehoton tapa sai aikaan tehokkuutta.

Kyse oli reflektiivisen ajan mahdollistamasta ihmisten tunteiden ja ajatusten synkronisoinnista. Tämä helpotti tärkeän löytämistä, päätösten tekemistä ja joustavaa yhteistyötä. Kummassakin tapauksessa yhteistyöhön keskittymällä saatiin aikaan kauaskantoisia tuloksia.

…Voi muuten olla myös niin, että tämä kuulostaa yksinkertaisemmalta kuin onkaan.

Miten teillä on onnistuttu parantamaan tehokkuutta?

Ota yhteyttä