← Asiakastarinat

Strategisen ketteryyden kehittäminen Valtiovarainministeriössä

Elon toimitusjohtaja Satu Huber ehdottaa Suomea yhdessä tekemisen mallimaaksi. Sota-aikoina Puolustusministeriö oli malliorganisaatio. Tänä päivänä samassa asemassa on Valtiovarainministeriö, joka lähti rakentamaan uutta toimintakulttuuria ja sen myötä strategista ketteryyttä.

Valtiovarainministeriössä kohdattaan jatkuvasti yhä vaikeampia ongelmia, jotka vaativat tarkastelua uudenlaisista näkökulmista. Jokainen on tottunut hoitamaan omaa reviiriään omassa konttorissa, omassa työpisteessä. Uuteen monitilatoimistoon siirtyminen on antanut ministeriössä työskenteleville huippuasiantuntijoille edellytykset aikaisempaa joustavampaan yhteistyöhön ja sähköisten tietojärjestelmien uudenlaiseen käyttöön.

Ministeriömme oli tähän saakka toiminut 4–5 eri osoitteessa, ja nyt tavoitteena oli saada väki kahteen toisiaan lähellä olevaan toimitilaan. Jotta onnistuimme, meidän täytyi tarkastella tilojen tarvetta ja vaatimuksiamme tarkoin, selvittää Valtiovarainministeriön kehittämispäällikkö Marika Tammeaid.

Työmme luonne on muuttunut vuosien mittaan valtavasti. Enää erilaiset asiakokonaisuudet eivät ole yhden virkamiehen ratkaistavissa. Tarvetta yhteiselle tekemiselle ja monialaiselle toiminnalle on tullut valtavasti. Yhteistyön kehittäminen työntekijöiden välillä on tärkeää.

Valtiovarainministeriössä lähdettiin suunnittelemaan esimiesten konsultointiprosessia monitilatyöskentelyyn syksyllä 2012, kun muuton tiedettiin olevan edessä vuodenvaihteessa.

Nyt, kun olemme uusissa tiloissa, meidän on ollut pakko miettiä, miten työtämme teemme. Olemme usein juurtuneita toimimaan vanhojen mallien ja kaavojen mukaan. Tällöin on vaikeaa ajatella, että toisinkin voisi tehdä.

Tutkimukset osoittavat, etteivät suuret rakenneuudistukset, tilahankkeet tai sähköiset järjestelmäuudistukset itsessään muuta organisaation toimintakulttuuria. Yhteistyön kehittäminen lähtee liikkeelle pienistä tilanteista ja sanoista.

Muutos lähtee alhaalta ylöspäin. Johdon ja esimiesten valmius toimia esimerkkeinä, muutosjohtajina, on kuitenkin onnistumisen edellytys. Johto ja päälliköt voivat parhaimmillaan saada aikaan muutoksen imun, jonka energiavirtaan jokainen haluaa liittyä, selvittävät muutostalkoissa mukana olleet kehittämiskonsultti Terhikki Rimmanen ja organisaatiokonsultti Pekka Pirhonen.

Meidän on täytynyt luoda monenlaisia pelisääntöjä onnistuaksemme. Olemme joutuneet tekemään melko suuria viestintäpanostuksia, jotta tilat tulisivat paremmin käyttöön. Henkilöstö on ollut mukana koko suunnittelun ajan. Näin olemme saaneet sekä johdon että työntekijät sitoutumaan yhteisen muutoksen aikaan saamiseen, Tammeaid iloitsee.

Oli arvokasta, että yhteistyö Humapin kanssa alkoi tarpeeksi varhaisessa vaiheessa, puoli vuotta ennen muuttoa. Nyt voimme sanoa, että olemme onnistuneet saavuttamaan huomattavia toiminnallisia tuloksia. Muutoksen suuruudesta huolimatta toiminnassa on säilynyt positiivinen yleisvire.

Myös konsultoiniprosessissa mukana ollut yhteisten ratkaisujen ohjaus -yksikön päällikkö Esko Vainio kertoo yhteisen asenteen jossain määrin kehittyneen prosessin myötä.

Pääsimme ventiloimaan ajatuksia erilaisissa porukoissa ja tekemään mielikuvaharjoituksia siitä, miten toimia muutoksessa. Konsultointiprosessin tavoitteena oli varmasti luoda meille yhteisiä, samansuuntaisia käsityksiä muutosprosessista.

Avokonttoriin siirtyminen herätti henkilöstössä monenlaisia ajatuksia alkaen siitä, ettei työtä voi tehdä ilman omia työhuoneita, joihin oli totuttu. Pikkuhiljaa luovat tilat, hiljaiset huoneet, kokouskeskus ja kerroskahviot ovat löytäneet käyttäjänsä.

Monitoimitilan luominen on näyttänyt johdolle ja esimiehille nopeasti inhimilliset piirteensä. Työnantajan tarjoamat upeat tilat meinasivat jäädä varjoon, kun kamppailu omasta sijoittumisesta tuli ajankohtaiseksi: kuka saa rauhallisimman työpisteen, jossa voi keskittyä omaan työhön, selkä muihin päin. Vastaus on: ei kukaan.

Olemme onnistuneet synnyttämään uudenlaista palaverikulttuuria. Palavereihin ei enää tarvita pöytiä, sillä voimme ryhmittyä vapaamminkin. Näin saamme kokouksiin lisää vuorovaikutteisuutta. Lisäksi olemme aktivoineet sähköisiä kanavia kokousten suunnittelussa, Tammeaid kertoo.

Paitsi, että ministeriö on oppinut käyttämään hyödykseen uutta monitoimitilaansa, on muutosta tapahtunut myös yhdessä tekemisessä.

Jälkikäteen tuntuu tarpeelliselta, että tähän muutokseen ei vain ajauduttu, vaan koko porukka ohjattiin uusille urille. Olemme oppineet käyttämään uusia tiloja ja päässeet kiinni työrytmiimme, Vainio vakuuttaa.

On hienoa, että muutos on lisännyt myönteistä sosiaalisuutta. Tilan avulla luonteva vuorovaikutus työtovereiden kanssa on parantunut. Sosiaalisuus ja työtovereiden sietokyky hyvässä ja pahassa on kasvanut, hän jatkaa.

Ihmisten ja asioiden kytkeminen on nyt helpompaa. Mainio tulos on, että huumori on lisääntynyt työyhteisössämme huomattavasti, Tammeaid lisää.