← Asiakastarinat

Jyväskylän Yliopiston strategia on punainen lanka muutoksessa

Kasvatustieteiden tiedekunta lähti yliopiston uuden strategian myötä luomaan tiedekunnalle omaa, koko henkilöstöä innostavaa strategiaa. Strategiaprosessin kanssa yhtä aikaa on tasapainoiltu monenlaisten muutosprosessien ja toimitilavaihdosten kanssa

Aikaisempien, jo olemassa olevien strategioiden myötä koimme tarvetta yhtenäistää ja kirkastaa tiedekuntamme strategiaa yliopiston strategian valossa omalta osaltamme, alustaa laitoksen johtaja Matti Kuorelahti.

Halusimme yhdistää yliopiston kahden suuren perustehtävän, tutkimuksen ja kasvatuksen, strategiat kulkemaan samoja latuja. Strategiatyön taustalla oli ajatus siitä, mitä tiedekunnan yhtenäinen ja kaikkia innostava strategia tekisi työllemme. Pohdimme miltä tuntuisi tulla töihin, jos kaikilla olisi kirkkaana selvillä työmme tavoite ja tähtäin, ja mitä jos saisimme kaikkien voimat masinoitua yhteen aidosti yhteisten tavoitteiden äärellä, muistelee dekaani Marja-Leena Laakso.

Tiedekunnan strategiaprosessin taustalla oli myös toimitilojen vaihdos, joka konkreettisesti ohjasi muutokseen. Toimitilamuutoksen myötä ihmiset olivat uudella tavalla sijoittuneita toisiinsa nähden, mikä toi henkilöstön keskinäiseen työskentelyyn uusia muotoja.

Toimitilamuutokseen hypätessämme koimme uudella tapaa tarpeen kertoa, mitkä ovat lähtökohtamme ja mihin tähtäämme. Henkilöstön uudelleenjärjestyminen tilojen muuttumisen takia toi oman lisänsä strategiaprosessiin, Kuorelahti muistelee.

Kasvatustieteiden tiedekunnan strategiaprosessi toteutettiin dialogisesti yhteistä energiaa ja tulevaisuuden tavoitteita painottaen. Tavoitteena oli hahmotella tiivis kuvaus strategiasta, joka avautuu niin talon sisä- kuin ulkopuolella oleville tahoillekin. Prosessissa hyödynnettiin myös Humapin REAL-digialustaa.

REAL:in mukanaolo on ollut erityisen tärkeää niille, jotka eivät ole olleet mukana strategiatyön ydinryhmässä. Työkalu on toiminut dokumentointivälineenä, ja sen avulla olemme saaneet koottua yhteisen työstön tuloksia, joita ihmiset ovat päässeet kommentoimaan, Laakso kertoo.

Yleisesti ottaen strategiatyö on ollut Kuorelahden mukaan työyhteisölle haastavaa. Vaikka omasta työstä ollaan ylpeitä, tekemisen sanoittaminen on ollut vaikeaa.

Humap on ollut kuin bensaa hankkeelle. Eeva-Liisan kysymykset ja keskusteluttaminen ovat vieneet meitä eteenpäin tuoden samalla keskusteluille rajoja ja realismia koko prosessiin. Olemme oppineet porosessista, että pyrimme luomaan työpaperin, emmekä kivitaulua, Kuorelahti kuvaa prosessin kehittymistä.

Ammattilaiselta saatu coachaus on ollut meille äärimmäisen tärkeää. Suurin oppimme on ollut keskeneräisyyden hyväksyminen ja työstöprosessin tärkeyden ymmärtäminen vuorovaikutuksen ja yhteisen keskustelun paikkana. Prosessin aikana olemme luoneet yhteistä ymmärrystä toimintakulttuuristamme ja siitä, mitä me teemme ja miksi, Laakso avaa.

Nyt hahmotamme strategiatyöstön olevan dynaaminen prosessi joka jatkuu vaikka konsultointi päättyisikin. Olemme saaneet jatkoon välineitä, miten yhteistä keskustelua täällä käydään ja kuinka meidän yhteistä toimintakulttuuria pyritään vähän tietoisemmin kehittämään. Samalla haluamme tuoda kehittämistyötä kokoajan myös työyhteisölle näkyväksi.