Asiakastarina

Port Cranes

Building for change – yhdessä eteenpäin

Uuden johtoryhmän kokoaminen sai Port Cranesin hyppäämään muutosprosessiin, jonka avulla pyrittiin tiimiläisten asennemuutokseen.

Maailmanlaajuisesti tunnetussa satamanostureiden tuottamiseen erikoistuneessa Cargotec konsernin Industrial & Terminals liiketoiminta-alueen Port Cranes-tuotedivisioonassa käynnistettiin  organisaatiomuutos, kun yritykseen luotiin uusi kansainvälinen johtoryhmä. Tampereen, Turun, Rotterdamin ja Shanghain toimipisteiden työntekijöistä koostuva kymmenhenkinen johtoryhmä ja Humap rakensivat yhdessä vuoden kestävän, kymmenestä tapaamiskerrasta koostuvan Building for change -ohjelman, jonka avulla pyrittiin kehittämään tiimiläisten yhteistoimintaa, ryhmäytymistä ja vuorovaikutusta.

Uudessa johtoryhmässä kaivattiin asennemuutosta – yhteistyön ajattelua ja joukolla toimimista. Halusimme lähteä tavoittelemaan tuloksia pehmeitä arvoja kunnioittaen, sillä yhteistyön kehittämiseen liittyvät muutokset eivät tapahdu hetkessä. Siksi halusimme käyttää muutosprosessiin koko vuoden, kertoo Port Cranes –yksikön vetäjä Ismo Matinlauri.

Valmennusohjelma lähde erämaassa

Vuoden kestäneen kehitysohjelman aikana johtoryhmän kesken luotiin tapahtumaketju, ja jokaisessa puolen päivän mittaisessa kohtaamisessa pysähdyttiin pohtimaan sitä, miten ryhmä puhuu keskenään, miten se suhtautuu muutoksiin sekä toimii johtamisen arjessa. Vaikka kehitysohjelman runko suunniteltiin alussa tarkoin, sai kaavailtu ohjelma elää koko vuoden ajan ryhmäläisten omien toiveiden ja tarpeiden mukaan. Avoimelle dialogille sekä henkilökohtaisten ja ryhmätason ajatus- ja toimintamallien pohdinnalle annettiin ohjelmassa paljon arvoa, minkä vuoksi ohjelmassa joustaminenkin oli välttämätöntä.

Ohjelmaan osallistuneet elävät haasteellista, kiireistä arkea, joten oli tärkeää, ja osin myös haasteellista, saada energia keskitettyä tiettyyn paikkaan ja hetkeen. Kiinnitimme tapaamisissa  erityisesti huomiota puhetavan ja kuuntelemistaitojen vaikutukseen ryhmän yhteisen ajattelun synnyttämisessä. Meille kehittyi oivallus siitä, että termissä ’vuorovaikutus’ on viisaus sisään rakennettuna: se on tuloksiin vaikuttavaa ja siinä on osattava ottaa vuoroja. Puhumisen ja kuuntelemisen rytmitys on ratkaisevaa – vain toinen taito ei riitä, muistelee ohjelman kokonaisuudesta vastannut ja tapaamiset fasilitoinut Pekka Pirhonen Humapista.

Kuukausittaiset koulutustilaisuudet olivat pidettyjä ja alun liikkeellelähdön jälkeen porukka koki ne varsin positiivisesti. Pekan kommunikointitapa oli haastava, innostava ja kuunteleva, mikä sai meidät ajattelemaan asioita eri lailla – pysähtymään ajassa ja paikassa ja ihmettelemäään ihmismielen kulkua. Valmennusohjelman sessiot olivat lähde työelämän erämaassa, Matinlauri kuvailee.

Kun osa muutosohjelmaan osallistuneista johtoryhmäläisistä työskentelee ulkomailla, toteutettiin projekti teknologiaa hyödyntäen. Kullakin tapaamiskerralla vähintään noin puolet ryhmästä oli fyysisesti kontaktissa yhtäaikaa, kun muut tavoitettiin videon tai live-palaverin kautta. Johtoryhmän ja koulutusväen ryhmäytymisen edistämisen takia kolmella kerralla myös kokoonnuttiin joukolla fyysisesti samaan paikkaan koko päiväksi, kerran Naantaliin, Shanghaihin ja Rotterdamiin.

Vuoden kestävä koulutusohjelma on kehitysohjelman luojalle melko ideaalinen. Usein koulutusten toteuttamiseen on vain muutama päivä aikaa ja taustalla piilee oletus, että jo parissa päivässä saataisiin aikaan suuria muutoksia. Näinkin suuren muutoksen läpivieminen vie kuitenkin paljon aikaa, jotta asenteisiin voidaan vaikuttaa. Nyt meillä oli runsaasti aikaa, mikä teki kokonaisuuden suunnittelusta ja ohjaamisesta toisella tavalla hedelmällistä. Näin vuoden aikana, että ryhmä todella meni eteenpäin ja kehitys käynnistyi,” Pirhonen tuumaa.

Konkreettinen todiste kehittymisestä

Osana vuoden kestänyttä ohjelmaa Port Cranesin johtoryhmälle tehtiin myös keskustelujen laadun kehittämiseen tarkoitettu Dialogue Team -mittaus. Havainnointi toteutettiin nauhoittamalla 360 asteen kameralla kaksi johtoryhmän palaveria, toinen koulutusjakson alussa, toinen lopussa. Nauhoitteiden pohjalta tehtiin vuorovaikutusanalyysi, jonka tuloksia käytiin johtoryhmän kanssa läpi kahdessa erillisessä keskustelutyöpajassa.

Mittauksen avulla pyrimme selvittämään johtoryhmän vuorovaikutuksen laadun ja tuottavuuden suhdetta. Mittaus tekee näkyväksi vuorovaikutusksen laadun suhteen niin ryhmän tuloksellisuuteen kuin sen toimivuuteenkin,” kertoo mittauksen toteuttanut Humapin Matti Hirvanen.

Kahdessa johtoryhmän kehittymisen vaiheessa tehdyn mittauksen avulla Port Cranesillakin päästiin tarkastelemaan konkreettisesti vuorovaikutuksen laadun nykytilaa ja kehitystä. Analyysin tulosten avulla pyrittiin lisäämään ryhmän ymmärrystä sen keskusteluista kiinnittämällä huomiota koko ryhmän keskustelun laatuun, ei yksilöihin.

Matinlaurin mukaan Dialogue Team auttoi johtoryhmää tarkastelemaan viestintäänsä uudella tasolla.

Työkalun avulla saimme konkreettista näyttöä vuorovaikutuksestamme. Pehmeitä arvoja on työyhteisöissä vaikea mitata, mutta Dialogue Teamin avulla saatoimme kehittää käytäntöjämme kaikilla osa-alueilla. Saimme samalla valaistuksen siitä, että olemme tehneet oikeita asioita edistyäksemme ja menneet selvästi parempaan suuntaan. Tästä on hyvä jatkaa

 

Toteuttamassa